Особенности формирования кадрового резерва
Высокопрофессиональные сотрудники и топ-менеджеры — нематериальный актив компании, без наращивания которого невозможно получать прибыль, занимать лидирующие позиции на рынке. Подготовка кадрового резерва — важное направление в системе управления персоналом. Резерв — группа работников с потенциалом для занятия конкретной должности, которые прошли предварительный отбор.
Задачи резервирования
Предприятия всех форм собственности формируют кадровый резерв для решения ряда задач:
- привлечение в штатпрофессионалов;
- сокращение времени и средств на поиск специалистов;
- выявление потенциала и подготовка молодых специалистов для продвижения по карьерной лестнице;
- повышение лояльности сотрудников к работодателю;
- снижение «текучки»;
- переподготовкакадров;
- уменьшение рисков при отборе кандидатур на вакансию;
- повышениеконкурентоспособностикомпании.
Знание потенциала подчиненных позволяет руководителю предприятия выявить перспективные кадры, способные занять вакантную должность, не тратить деньги на поиск персонала через агентства, не распыляться на обучение всех подряд.
На предприятиях негосударственной формы собственности порядок создания резервных групп регламентирован Положением о резерве. Разработанный локальный документ отвечает корпоративной политике компании. В государственных организациях при формировании кадрового запаса руководствуются законом №79 ФЗ от 24.07.04г. Кандидаты для службы в органах федерального, регионального, местного уровня проходят конкурс или аттестацию. Экзамен принимает комиссия. Решение о включении в резервный список выносят коллегиально.
«Запасных» кандидатов на должности набирают из:
- трудового коллектива (внутренний резерв). В список включают кадры для оперативной замены вакансии. Сотрудники предприятия или уже имеют опыт управления, или нуждаются в переподготовке, обучении;
- соискателей, привлеченных извне (внешний резерв), отвечающих требованиям работодателя (возраст, образование, опыт работы).
Зачастую внутреннее резервирование оказывается более привлекательным, чем внешнее. Если новому специалисту нужна адаптация к коллективу, правилам, то действующий сотрудник уже прошел социализацию и готов сразу приступить к выполнению трудовых обязанностей на другой должности. К внешнему набору соискателей обычно прибегают из-за «текучки» кадров, но могут создавать оба типа резерва.
Этапы создания резерва
Первый этап — разработка положения, содержащего основные понятия и способы резервирования. В документе прописывают цели и задачи, порядок создания кадрового резерва, критерии отбора кандидатов. Необходимо описать порядок подготовки специалистов, замещения вакансий. Положение утверждает руководитель предприятия.
Дальнейшие действия схематично выглядят так:
Разработка кадровой стратегии
Анализ потребности в кадрах — первое, с чего необходимо начать формирование резерва. В анализе кадрового состава участвуют руководители подразделений, вышестоящее руководство, которые рассматривают данные о вакансиях, предполагаемые изменения в штатном расписании. Управленцы совместно принимают решение о кадровой стратегии компании, обосновывают качество и количества сотрудников с учетом фонда заработной платы и других факторов.
Отбор «запасных игроков» выглядит, как планирование, и состоит из:
- оценки трудовых ресурсов;
- расчета потребностей в кадрах на будущее;
- плана действий по удовлетворению потребностей компании в персонале.
В теории управления кадрами к созданию резервного фонда применяют подходы, в связи с чем принята классификация:
Виды резервирования Принцип формирования резерва По виду деятельности: • резерв развития; • резерв функционирования • специалисты для перспективных направлений; • лица на руководящие должности. По времени назначения • кандидаты, готовые сейчас занять руководящие посты; • кандидаты, которых выдвинут на должность в течение 2-3 лет. По категории персонала • специалисты для выдвижения; • кадры на ключевые позиции. По степени подготовки • готовы к назначению на новую должность (к участию в конкурсе); • специалисты в процессе обучения.
Как оценивать работников?
Для кадровой работы специалисты разработали множество методов. Самыераспространенные:
- Количественные — числовая оценка уровня профессиональной компетентности сотрудника. Для характеристики кандидатов устанавливают 7-8 критериев, например, личностные качества, качество выполнения трудовых обязанностей. По каждому из критериев ставят баллы (по 5 или 10-балльной шкале). Чем выше балл по каждому критерию, тем больше шансов у соискателя работать в аппарате управления. Плюсы методики — экономичность, минимальные временные затраты — нужно только подготовить таблицы.
- Качественные. Основания — деловая характеристика, отзывы коллег, обсуждение качеств и навыков работника. Главные показатели — образование (уровень квалификации), стаж работы (опыт), возраст (потенциал для карьеры). Подходитдляформированияруководящегорезерва.
- Аттестация. Каждое предприятие разрабатывает и утверждает Положение об аттестации, где закреплен регламент, состав комиссии. По решению администрации экзамен проводят один раз в 1-3 года в отношении всех или отдельных категорий работников. Критерий оценки — профессиональный стандарт должностей. Решения по итогам — повышение/понижение размера з/п, перевод на другую должность, повторная аттестации, увольнение, обучение. Плюсы — проработанный метод, возможность использовать результаты для обоснования решений по персоналу. Минусы — стресс для работников, требует много времени (если большой штат).
- Психодиагностика. Применяют для определения лидерских качеств, потенциала и индивидуальных особенностей кандидата. Способ оценки — психологическое тестирование (тесты, деловые игры, анкетирование). По итогам аналитики составляют личностно-психологические характеристики испытуемого, рекомендации по программе развития. Плюс — самый быстрый способ оценки. Минус — на испытуемого влияет обстановка, настроение и другие факторы, которые сказываются на результате. Психодиагностику лучше совмещать с другими методами оценки.
Хорошо, когда подбором резервных лиц занимается не один человек, а комиссия в составе 3-5 человек, включая кадровика и руководителя организации. Результаты экспертизы, обсуждаемые коллегиально, будут более объективными.
Полезно нанять компанию, занимающуюся оценкой и подбором кадров. Например, компания Эйчти Лаб применяет научный подход, который позволяет более точно определить необходимые штатные перестановки, изменить стратегию работы кадровой службы, определить эффективную модель создания резерва. Платформа:
- онлайнтестирование;
- более 30 тестов оценки управленческого потенциала;
- HR-аналитика;
- программы, дающие максимально достоверный прогноз соответствия кандидата на конкретной позиции.
Формирование резервного списка
Итоговые списки кандидатов составляют по результатам оценочных мероприятий. При этом указывают конкретную должность, которую может занять «замена». Готовые списки утверждает генеральный директор (директор) компании.
Резерв может быть оперативным или стратегическим. В оперативный включают сотрудников, готовых немедленно или в течение года-двух занять новую должность, поскольку у них есть образование, опыт работы и навыки, необходимые для работы.
Стратегические списки — молодые специалисты с лидерскими качествами, но без опыта. Они смогут занять руководящую должность после обучения нужным навыкам. Сотрудников с потенциалом роста можно разделить на несколько групп, в зависимости от времени, за которое они способны сделать карьеру, и для каждой группы определить план развития, например, менторинг высшего руководства компании, HR-сопровождение, участие в конференциях, развитие лидерского потенциала.
Обучение резервистов
Индивидуальные или групповые программы для обучения разрабатывают с учетом специфики будущей должности, уровня подготовки, результатов тестирования и психодиагностических испытаний.
За соискателем закрепляют куратора, наставника по обмену опытом из числа специалистов предприятия или привлекают сторонних экспертов, коучеров.
В процессе учебы важно наладить «обратную связь» между резервистом, его непосредственным руководителем и куратором из HR-службы. Чтобы человек понимал, чего он достиг, получал актуальную и объективную информацию об ошибках, росте возможностей, необходимы встречи и консультации с курирующими специалистами. Такой формат особенно эффективен для подготовки кадров на топ-позиции.
Длительность обучения определяют в Положении о резервировании или устанавливают в зависимости от должности/рекомендаций экспертов. Если учеба кандидата заканчивается, но нет свободной должности, целесообразно ввести в штатное расписание единицу заместителя руководителя. У резервиста будет возможность показать себя «в деле», а у руководства компании — оценить перспективы его роста. Если результаты обучения неудовлетворительные, нужно проинформировать об этом сотрудника, определить новые сроки подготовки или исключить из списка резервирования.
Об эффективности программ формирования кадрового резерва свидетельствуют показатели:
- Процент персонала, включенного в оперативный и стратегический список резервистов. Идеально, когда количество соискателей равно количеству должностей, обеспеченных запасными кадрами.
- Процент уволившихся с предприятия специалистов из списка резерва. При правильной работе с кадрами он должен быть нулевым, ведь на подготовку резервного состава компания потратила деньги и время.
- Процент кандидатов из резервного списка, назначенных на должности. Высокие показатели свидетельствуют о правильной кадровой стратегии.
- Процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом. «Текучка» неизбежна, но она должна быть прогнозируемой, чтобы вовремя обновлять состав персонала, освобождать должности для перспективных работников.
