Организационная культура – актуальный управленческий ресурс для эффективной деятельности общеобразовательного учреждения
В современном российском образовательном пространстве долгое время циркулирует информация, связанная с необходимостью внедрения инноваций в систему общего образования с целью повышения качества образования, а также в связи с необходимостью перехода к новым стандартам обучения. Вместе с тем необходимо отметить, что значительная часть инноваций, которые планировалось внедрить, так и не была реализована.
В качестве объективных причин такого сопротивления следует назвать неясность механизмов внедрения инноваций и ограниченность ресурсов для их реализации. Вместе с тем приходится признать, что со стороны общеобразовательных учреждений, учительской среды нет и четкого осознания необходимости меняться, обновляться. На это прежде всего оказывает влияние прежняя парадигма мышления.
Декларирование новых принципов обучения, само по себе не изменит существующей парадигмы мышления учителей. Поэтому возникает необходимость установить эффективную связь между внешней средой, которая будет задавать направление и характер изменений, и внутренней средой, которая будет интегрироваться для выполнения новых задач внешней среды, адаптироваться к ней. Такую связующую роль выполняет корпоративная (организационная) культура, которая в разных случаях может либо противостоять влиянию внешней среды, либо позволяет вбирать во внутреннюю среду новую информацию и модернизировать организацию.
«Организационная культура – система коллективных базовых представлений, приобретаемых группой при разрешении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность и поэтому рассматриваются как ценность и передаются новым членам группы в качестве правильной системы восприятия, мышления и чувствования в отношении названных проблем» [1] .
Р.Дафт пишет, что «некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предположения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне» [2].
Основанием культуры является «система коллективных базовых представлений», которую иначе можно трактовать как идеологию общеобразовательного учреждения.
Идеология лицея-интерната № 84 строится на принципах равноправия, единства и совместного участия в работе всех субъектов образовательного процесса. Приоритетными являются бережное отношение к национальным традициям, воспитание учащихся в духе подлинного интернационализма, создание условий для самореализации и раскрытия различных способностей обучающихся, конкурентоспособность педагогического персонала и обучающихся в области освоения и внедрения новых технологий, с целью повышения качества образования.
Система ключевых представлений для администрации и учителей:
- для администрации:
1. Осознание необходимости меняться, если этого требует поиск эффективного решения, способов воздействия на сотрудников с целью достижения результатов.
2. Индивидуальный подход к каждому педагогу;
3. Новизна не самое главное, главное эффективность;
4. Умение прощать ошибки сотрудников и стремиться поощрить их действия направленные на достижение результатов;
- для учителя:
1. Систематический самоанализ, совершенствование своей профессиональной деятельности на основе индивидуальной траектории развития профессионального роста;
2. Переосмысление своей роли в процессе обучения детей в условиях меняющегося мира. Осознание важности эффективной мотивации обучающихся к учебе, освоение и передача ключевых педагогических компетенций;
3. Ответственность за результат обучения (При этом очевидно, что обучением ребенка на разных ступенях занимались разные учителя).
«По мере достижения стадии зрелости в организации вырабатываются позитивная идеология и ряд мифов относительно того, как надо работать, - то, что К. Арджирис и Д. Шон назвали провозглашаемыми теориями и что Э.Шейн называет уровнем провозглашаемых ценностей в модели культуры. В то же время компания продолжает работать в соответствии с представлениями, доказавшими свою действенность на практике, которые К. Арджирис и Д. Шон назвали действующими теориями, точнее отражающими происходящее» [3]. В данном случае ряд представлений идеологии лицея на сегодняшний день относится к провозглашенным ценностям, но при этом ведется серьезная работа по переводу их в разряд действующих теорий.
Исходя из определения культуры видно, что при ее формировании, важную роль играют процессы «приобретения» и «передачи». То есть речь идет о коммуникациях. «Коммуникация – это процесс, посредством которого осуществляется обмен и осознание информации двумя или несколькими людьми – обычно с целью мотивации или изменения определенного поведения» [4]. В современных условиях актуальным стал вопрос об эффективности коммуникаций. То есть сегодня правильнее анализировать не количественные показатели (будь то количество изданных приказов, проведенных совещаний), а качественные. Под качественными показателями имеется в виду результативность того или иного совещания, то насколько эффективно оно было проведено.
«Прежде взаимоотношения между людьми в организациях строились по нисходящей линии, т.е. от менеджера к рядовому работнику, от начальника к подчиненному. Но эффективные коммуникации практически невозможны, если они основаны на такой схеме. Когда подчиненный тщательно продумывает, какого вклада может ожидать от него его организация, у его начальника появляется право и возможность судить о целесообразности предлагаемого вклада» [5]. Примером такого подхода является, в частности, организация работы с педагогическим персоналом на основе использования индивидуальной траектории развития профессионального роста. С целью повышения эффективности работы и возможностью создания условий для внесения в успех организации вклада каждого сотрудника, такая система с нового учебного года введена в лицее-интернате № 84 города Набережные Челны. С введением индивидуальной траектории возникла необходимость изменения существующих каналов коммуникаций, в том числе совещаний и административных планерок.
В приведенном определении культуры речь также идет об «адаптации к внешней среде». Это фактически суть организационной культуры. То есть получается, что если внешняя среда достаточно стабильная, то и культура не меняется или меняется медленно. Если же среда нестабильная, то и в культуре происходят значительные изменения. Э. Шейн пишет, что «реальная внешняя опасность может отсутствовать, понимание же того, что следует считать опасным, само зачастую является отражением организационной культуры» [6]. Но здесь следует признать, что потенциал понимания такой опасности в системе образования практически исчерпан и зачастую сводится к формальным изменениям. Современные общеобразовательные учреждения, находясь в полной зависимости от государственных, муниципальных органов власти, не имеют объективных причин для изменения в соответствии с рыночной конъюнктурой.
В тоже время совершенно очевидна и необходимость активного участия государства, муниципалитета в деятельности общеобразовательных учреждений. Мировой опыт подсказывает нам вполне компромиссное решение – частно - государственное партнерство. «Частно - государственное партнерство – это сотрудничество между органами государственной/муниципальной власти, образовательными организациями и бизнесом по реализации проектов в сфере образования на основе объединения ресурсов и распределения рисков, доходов и затрат. Взаимоотношения сторон ЧГП носят партнерский, равноправный характер и зафиксированы в документах (договорах, контрактах и др.)» [7]. Внедрение частно - государственного партнерства, по своей сути может явиться катализатором серьезных идеологических изменений в системе образования. Это касается не только взаимоотношений различных субъектов, но и создания необходимых условий для того, чтобы общеобразовательные учреждения смогли внедрять инновации, касающиеся непосредственно образовательного процесса. Иными словами, повысив управленческую культуру путем модернизации структуры учреждения, мы создадим возможность повысить профессиональную культуру педагогов.
Понятие «внутренняя интеграция», также встречающееся в определении культуры, вовсе не означает того, что все сотрудники в одинаковой степени примут участие в её обновлении. На мой взгляд, эффективный подход предлагает Джек Уэлч, самый успешный руководитель корпорации «General Eleсtrik», который пишет, что «одни люди могут предложить более интересные идеи, другие работники являются более сообразительными, более опытными или более творческими. Но каждого следует выслушать и отнестись к нему с уважением» [8]. Очень важно, чтобы каждый из работников пришел бы к осознанию необходимости качественных преобразований культуры, своим путем.
Несомненно, процесс передачи «представлений, доказавших свою эффективность», должен быть управляемым. «Для менеджмента важна индоктринация (проектный параметр, посредством которого организация к собственной выгоде социализирует своих членов), потому что руководители являются хранителями идеологии организации» [9].
Таким образом, организационная культура представляет собой альтернативу авторитарной модели управления, так как базируется на современных формах работы с персоналом, содержит в себе потенциал позволяющий осуществить преобразования на долгосрочную перспективу, при условии понимания ее сути, представление о возможностях ее применения и готовности команды к обновлению культуры.
Литература:
[1] Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 3-е изд. /Пер. с англ. Под ред. Т.Ю. Ковалевой. – СПб.: Питер, 2011 – с. 32.
[2] Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд. /Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2010. – с. 116
[3] Шейн Э. – Указ. соч с. 243.
[4] Дафт Р. Указ. соч. – с.608.
[5] Друкер П. Эффективный руководитель: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2011 – с. 91.
[6] Шейн Э. Указ. соч. – с. 204.
[7] Руководство по масштабному внедрению частно-государственного партнерства в образовании/Хайкин В.Л., Абанкина И.В. и др. – М.: МАКС Пресс, 2010 – с. 8.
[8] Уэлч Дж., Уэлч С. – Победитель; пер. с анг. Ю. Яблокова. – М.: Аст: Аст Москва: хранитель, 2007. – с. 71.
[9] Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2011. – с. 84.
Закиров Шамиль Ракипович,
директор МБОУ
«Лицей-интернат №84
имени Гали Акыша»
г. Набережные Челны
0
