Выпускная квалификационная работа «Управление персоналом в МБОУ «Краснощёковская ООШ»

Министерство образования и науки Российской Федерации ФГБОУ ВПО «Оренбургский государственный педагогический университет»

Институт повышения квалификации и профессиональной переподготовки работников образования

кафедра управление образованием

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННЯ

(дипломная) РАБОТА

Управление персоналом

в МБОУ «Краснощёковская ООШ»

Слушателя программы

профессиональной переподготовки

«Менеджмент»,

Шагировой Оксаны Сабировны

Научный руководитель

Мальцев Александр Петрович –

кандидат педагогических наук,

старший преподаватель

Допущена к защите:

Зав. кафедрой:

________________

Ганаева Г.А.

Оренбург

2016

Содержание

Введение………………………………………………………………………..3

1. Теоретические основы управления персоналом в образовательном учреждении в условиях современного развития системы образования……6

Особенности системы управления персоналом………………………….6
Внедрение модели управления персоналом в образовательном учреждении…………………………………………………………………16

2. Опытно-экспериментальная апробация модели управления персоналом в МБОУ «Краснощёковская ООШ»……………………………………………24

2.1 Анализ существующей системы управления персоналом……………..24

2.2 Ход и первые результаты опытно-экспериментальной апробации модели управления персоналом МБОУ «Краснощёковская ООШ»………………..37

Заключение…………………………………………………………………….43

Список использованной литературы…………………………………………46

Приложния………………………………………………………………….….49

Введение

Современная система образования претерпевает существенные изменения в связи с развитием общества в целом. Согласно «Закону об образовании в Российской Федерации» №273-ФЗ от 29.12.12г. образовательная организация сегодня работает в активном режиме, выполняя требования государства и учитывая социальный запрос.

Для улучшения качества оказываемых услуг и в целом для успешной модернизации в системе образования необходимы поиск и освоение новейших методик и технологий в управлении персоналом, внедрение новшеств. Несмотря на то, что процесс нововведений всегда очень болезненный для любой организации, в условиях конкуренции он необходим для качественного ее функционирования.

В 21 веке «кадры» - ведущие двигатели прогресса. Командная, сплоченная работа коллектива способствует повышению качества образования, творческой активности и персонала, и обучающихся, а, следовательно, и готовности выпускников к дальнейшей жизни.

Современного педагога отличают такие личностные качества, как: вера в ребенка, целеустремленность, мобильность, желание постигать новое, креативность.

Образование 21 века должно обеспечивать гибкие формы предоставляемых образовательных услуг, ориентирование обучающихся не только на знания, но и на практическое применение этих знаний и навыков, индивидуализацию обучения. Отсюда – качественно новые требования к управлению персоналом предъявляются к руководству образовательного учреждения. На первое место выступает личностная и профессиональная компетентность как педагога, так и управленца.

Согласитесь, что только в зрелом педагогическом коллективе, основанном на сотрудничестве и конструктивном диалоге, возникают предпосылки для развития каждого члена коллектива, что, в свою очередь, положительно влияет на качество предоставляемых услуг.

Таким образом, проблема заключается в противоречии между потребностью в развитии персонала в условиях развития системы образования, с одной стороны, и несовершенством существующей системы управления, с другой.

В связи с актуальностью проблемы мы определили тему выпускной дипломной работы, как: «Управление персоналом в МБОУ «Краснощёковская ООШ».

Объект: система управления.

Предмет: система управления персоналом как часть общей системы управления.

Цель исследования: совершенствование и апробирование модели управления персоналом.

Гипотеза: внедрение усовершенствованной модели управления персоналом в образовательном учреждении будет эффективным в том случае, если система мотивации будет побуждать педагога работать более качественно, рабочие места будут оборудованы по последним требованиям, разработаны локальные акты, регулирующие деятельность персонала.

Исходя из цели, нами были поставлены следующие задачи:

Проанализировать теоретические подходы к управлению персоналом.
Разработать модель управления персоналом в образовательном учреждении.
Проанализировать существующую модель управления персоналом.
Выявить эффективность внедрения модели управления персоналом.

Для выполнения работы использованы следующие методы исследования: теоретический анализ, «Дерево целей», «SVOT-анализ», «PEST-анализ”, проблемно-ориентированный анализ, сравнительный анализ, опросные методики, тестирование, изучение управленческого и педагогического опыта.

Теоретическая новизна дипломной работы: внедренная модель управления персоналом.

Практическая значимость заключается в универсальности разработанных рекомендаций, положений.

Исследовательская база: Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение «Краснощёковская основная общеобразовательная школа Кувандыкского городского округа Оренбургской области».

Структура работы: введение, две главы, заключение, список литературы.

Введение включает в себя обозначение актуальности совершенствования модели управления персоналом в условиях современного развития системы образования.

В первой главе раскрываются теоретические подходы к системе управления персоналом в образовательном учреждении.

Вторая глава содержит описание практической деятельности по совершенствованию модели управления персоналом в МБОУ «Краснощёковская ООШ».

Заключение представляет собой итог теоретической и практической деятельности.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в образовательном учреждении в условиях современного развития системы образования

Особенности системы управления персоналом

Сегодня все больше требований предъявляется к человеку, к его личностным и профессиональным качествам, поэтому управление персоналом становится одним из важнейших направлений в деятельности образовательного учреждения. Основные понятия, использующиеся для обозначения людей, занятых в той или иной профессиональной деятельности: кадры, персонал, человеческий или трудовой ресурс.

Кадры отождествляются в зарубежных источниках со специалистами высокой категории и стажем. То есть это высококвалифицированные сотрудники, имеющие определенный профессиональный опыт, подготовку, умения и навыки в данной сфере деятельности.

Термин «персонал» относится чаще всего к личному составу учреждения, принятому по найму. Эффективное управление персоналом возможно лишь при полном понимании сути управления персоналом как процесса, преследующего определенные цели.

Термин «управление персоналом» имеет в литературных источниках многочисленные синонимы, среди которых наиболее часто встречаются следующие: управление кадрами, управление трудовыми ресурсами, кадровый менеджмент или менеджмент персоналом.

Под управлением персоналом понимается подбор кадров, их расстановка, обучение в целях обеспечения конструктивного взаимодействия. Другими словами, это целый комплекс методов организационного, экономического, социально-психологического плана, призванный обеспечить эффективность трудовой деятельности учреждения и его конкурентоспособность.

Управление персоналом включает в себя обеспечение организации кадрами, создание необходимых условий для работы персонала с целью качественного функционирования и развития организации.

Учитывая вышеназванные определения, можно считать, что под управлением персоналом понимается управленческая система, благодаря которой создается организация, работающая в условиях сотрудничества, с использованием современных методов:

организационно-распорядительных, подразумевающих прямое воздействие, основанное на власти, принуждении, дисциплине, ответственности;
социально-психологических, таких, как: мотивация, поощрение, планирование;
экономических, предполагающих материальное стимулирование, санкции, кредитование и другие меры воздействия, основанные на соизмерении затрат и результатов.

Среди особенностей управления кадрами следует выделить следующие:

- управление персоналом – это деятельно-ориентированный процесс, направленный на практические действия, в первую очередь, и на выполнение сотрудниками определенных инструкций и правил;

- управление персоналом имеет индивидуальную направленность, рассматривая каждого сотрудника как личность, предлагая в соответствие с индивидуальными особенностями и предпочтениями различные программы;

- управление персоналом предусматривает ориентированную перспективу в целях обеспечения данного учреждения квалифицированными, заинтересованными в качественных результатах сотрудниками.

Одним словом, необходимо развитие, в результате которого изменяется качество объекта. Различают прогрессивное развитие, при котором происходит движение от худшего к лучшему, и регрессивное развитие, обратное первому. Для нас важно прогрессивное развитие. Развитие школы представляет собой процесс качественных преобразований, в ходе которого достигаются новые результаты образования. Другими словами, свидетельством функционирования школы в режиме развития является появление новых результатов образования личности. Важно, чтобы развитие школой являлось управляемым. Управляемое развитие, в отличие от стихийного, подразумевает отработку качественно новых решений во внедрении новых технологий, которых до этого не было. Поэтому для управляемого развития необходимо обновление управленческой деятельности учреждения.

Под обновленной управленческой деятельностью понимается такая инновационная деятельность, при которой руководить создает, разрабатывает и осваивает новшества, касающиеся управленческих функций, методов, структуры учреждения, внедряет в практику с целью повышения качества управления и развития учреждения.

Управление персоналом является предметом изучения разных наук: социологии, менеджмента, психологии, экономики, теории управления.

Роберт Макнамара сказал: «Управление – это самое созидательное искусство, искусство искусств, ибо это искусство создавать таланты». Сегодня эта фраза как никогда актуальна. Неумение руководителя управлять коллективом неизбежно обрекает его деятельность на провал. Каждому руководителю необходимо обучиться управлению персоналом, как и любой другой дисциплине.

Классическая зарубежная школа управления персоналом прошла в своем развитии несколько стадий. С начала прошлого века по 60-е гг. развивалась стадия «Ведение картотеки». Служба управления организации занималась сбором данных о работниках и ведением картотеки.

Вторая стадия «Правительственная ответственность» началась с введения в Америке законов, касающихся пенсионного обеспечения, здоровья и безопасности труда.

Когда в 1970-1980е гг. организации столкнулись с проблемой выживания, система управления переходит к 3 стадии развития под названием «Организационная ответственность».

В 60-70е гг. появляется термин «стратегическое управление», отличающееся от текущего управления тем, что осуществлялось на высшем уровне.

90-е годы ознаменованы переходом к 4 стадии «Стратегическое партнерство».

Сегодня стратегическое управление

- опирается, в первую очередь, на человеческие ресурсы,

- учитывает потенциальный запрос общества,

- осуществляет гибкую кадровую политику с учетом стремительно меняющегося мира,

- создает условия для развития конкурентоспособного учреждения в перспективе.

Современная система управления персоналом включает такие виды деятельности, как: комплектование штата, сохранение и развитие персонала.

Под комплектованием штата понимается ряд мероприятий. Это:

определение видов деятельности внутри учреждения и разработка требований, предъявляемых к работникам;
определение оптимального количества необходимых кадров, а также их качества;
процесс набора, отбора и оценки кадров.

В целях предотвращения текучести кадров служба управления персоналом выполняет следующие виды работ: формирование системы вознаграждения, создание условий для развития гармоничных отношений внутри коллектива, обеспечение безопасного пребывания на рабочем месте.

Кадровая политика как часть управления персоналом представляет собой систему целей, методов и форм работы с персоналом.

Этапы кадровой политики:

определение принципов и целей работы с персоналом;
создание системы кадровых мероприятий;
мониторинг персонала, включающий контроль и оценку.

Одна из задач кадровой политики – это определение затрат на кадры. Затраты бывают прямые (оплата за отработанное время) и косвенные (дополнительные расходы на отпуска, больничные, взносы, возмещение аренды жилья, тринадцатая зарплата и т.д.).

Издержки на персонал различаются:

издержки по оплате труда;
издержки на набор персонала;
издержки на обучение персонала;
издержки на жилье;
издержки при увольнении;
издержки на руководство.

К издержкам на оплату труда относятся: заработная плата, премии, дополнительные выплаты. Сюда же относится выплата льгот (страхование, оплата отпуска, помощь при строительстве).

Издержки по набору персонала – это расходы на различные рекламы, анкетирование, тесты, медицинское обследование и пр.

Издержки на обучение предусматривают оплату программ на обучение, приобретение оборудования и пр.

Издержки на перемену жилья или его оплату.

Издержки при увольнении различных выплат.

Издержки на руководство (обучение, развитие).

Как было сказано выше, для осуществления кадровой политики в организации создается служба управления персоналом. Состав данной службы регулируется такими показателями, как: состав всей организации, сфера деятельности, наличие инфраструктурных объектов и пр.

Первое, что необходимо сделать службе управления – это осуществить планирование работы.

Кадровое планирование подразумевает работу, включающую подготовку кадров, развитие персонала, определение потребности организации в кадрах, контроль.

Сначала служба составляет перспективный прогноз потребности кадров, затем изучает рынок труда. Далее следует необходимый анализ рабочих мест в организации и разработка программ развития персонала.

Основные цели, к которым стремится служба

– это получение работника необходимой квалификации и его удержание;

- это максимальное использование потенциальных возможностей персонала.

Итак, первый вопрос: определить нуждаемость организации в кадрах. В зависимости от ряда факторов организации требуется определенное количество рабочей силы. Для этого необходимо произвести качественный анализ рабочих мест, должностных инструкций и функций сотрудника.

Второй вопрос заключается в том, чтобы выяснить несоответствие того, что есть, с тем, что должно быть в условиях современных требований. Для этого оцениваются собственные ресурсы и внешние источники.

Третий вопрос: решение проблем путем создания специальных программ по усовершенствованию системы управления персоналом.

Первый шаг в процессе планирования – это планирование потребности. Сюда входит оценка существующего кадрового ресурса, оценка потребностей организации и разработка программы развития персонала.

Различают потребность общую и дополнительную. Под общей потребностью понимается общее число персонала, необходимое для деятельности организации; под дополнительной – то количество кадров, которое необходимо в определенный период или для выполнения определенного вида работ. Общую потребность составляет совокупность всех должностей, входящих в штатное расписание и необходимых для выполнения поставленных задач.

Под планированием использования кадров понимается рациональное распределение рабочей силы между вакантными местами, приведение условий труда в соответствие с требованиями. Также необходимо и планирование сокращения персонала, которое включает:

решение вопроса: где, когда и кто попадет под сокращение;
планирование мероприятий, способствующих адаптации сокращенного персонала, оказание помощи в поисках нового места работы;
планирование выплат пособий;
программа работы с профсоюзами.

Это планирование способствует избеганию высвобождения квалифицированных работников и постановки их в трудное социальное положение.

Планирование обучения призвано использовать собственные кадры без привлечения новых человеческих ресурсов. Данный вид планирования учитывает необходимое количество обучающихся, программу курсов, расходы на них, переобучение собственных кадров.

Под планированием сохранения кадрового ресурса понимается ряд социальных мероприятий, обеспечивающих более долгое использование кадров. На данном этапе решаются вопросы по таким позициям, как: оплата труда, продолжение карьеры, возможное увольнение из-за конфликтных ситуаций, изменение требований и др. Планирование расходов помогает избежать лишних затрат.

Прежде чем осуществлять набор персонала, требуется провести анализ внешней и внутренней среды. Внешние факторы организация изменить не может, но обязана учесть. Среди внешних факторов особо следует выделить

ситуацию на внешнем рынке труда;
развитие технологий;
социальный запрос;
законодательство;
особенности политики организаций-конкурентов.

Внутренние факторы находятся под управлением самой организации. Сюда относятся материально-технические, финансовые, кадровые, мотивационные, нормативно-правовые, методические, информационные ресурсы.

Затраты на развитие персонала бывают внешние и внутренние, единовременные и текущие. Внешние единовременные затраты – это расходы на оплату обучения, на оплату услуг организаций, занимающихся подбором персонала и пр. Внешние текущие расходы – расходы на рекламу, командировки и т.д. Внутренние единовременные затраты представляют собой затраты на оборудование рабочего места, на оснащение и строительство объектов. Внутренние текущие затраты – затраты на зарплату новым сотрудникам, на пособия и другие виды оплат.

Внутренние и внешние источники покрытия потребности в персонале.

Переходя к этапу покрытия потребности, необходимо сначала обратиться к внутреннему кадровому ресурсу. Без учета внутренних источников можно понести потери краткосрочные и долгосрочные. Понятие «краткосрочные» потери означает понижение мотивации персонала. К «долгосрочным» потерям относится понижение рейтинга организации из-за отсутствия заботы о собственных сотрудниках.

Для осуществления внутреннего набора необходим план продвижения, распространение информации о вакансиях во внутренних изданиях. Довольно эффективным методом является привлечение кадров действующими сотрудниками организации за определенное вознаграждение в том случае, если работник оказался хорошим специалистом. Также определенным вариантом является наем временных работников из числа бывших работников.

Внешний набор необходим в том случае, если организация не справляется при помощи внутренних источников. Существует 4 главных внешних источника набора персонала. Это ВУЗы, кадровые агентства, реклама и служба занятости.

Различают активные и пассивные пути покрытия потребностей. К активным путям относятся:

подбор кадров в учебном заведении;
заявки по вакансиям в ЦЗ;
услуги фирм;
вербовка кадров посредством существующего персонала.

Пассивные пути:

объявления о вакансиях в СМИ;
объявления местного характера.

Отбор персонала необходим тогда, когда квалифицированных кадров больше, чем существующих вакансий. Чтобы из числа кандидатов выбрать подходящих сотрудников, нужно уметь на основе имеющейся информации прогнозировать уровень эффективности кандидата.

Существует большое число методов по отбору персонала. Главное при выборе метода: соответствие их двум требованиям: требованиям надежности и валидности. Надежный метод имеет последовательные результаты, а валидность характеризует соотношение результата, полученного с помощью метода, и реального результата в ходе работы.

Методы отбора персонала:

обработка заявлений о приеме на работу;
изучение биографических данных кандидата;
интервью;
оценка коллег;
рабочие тесты, оценивающие способность к определенному делу (групповая дискуссия без лидера, метод корзины, деловые игры).

Тест «Групповая дискуссия без лидера» состоит в том, что группе кандидатов без обозначенного лидера предлагается обсудить проблему. Эксперты, наблюдающие за поведением, группы оценивают каждого по следующим характеристикам: склонность к агрессии, чувство уверенность в себе, стрессоустойчивость, установка контактов. Суть теста «Метод корзины» заключается в том, что кандидат должен за определенный промежуток времени разобрать папку с бумагами и написать резолюции по документам. Данный метод оценивает такие качества человека, как способности принимать решения, планировать деятельность, склонность к риску.

Внедрение модели управления персоналом в образовательном учреждении

Педагогический состав образовательного учреждения - основной компонент трудового коллектива, который включен в систему общего функционирования. Современная специфика образовательного процесса требует гармоничного сочетания традиционных методов управления и специальных подходов, учитывающих особенности работы образовательного учреждения.

В настоящее время существуют различные модели управления персоналом. Однако далеко не все обеспечивают комплексный подход в обеспечении качества образования. Многие модели не учитывают вновь возникшие изменения в системе образования, как изменение целей образования, миссии образовательного учреждения. Одна из главных проблем в образовании – это повышение качества. Поэтому управленческая система образовательного учреждения должна выполнять свою основную функцию – обеспечить условия для повышения качества образования.

Управленческая модель состоит из трех основных компонентов: организационного, технологического и профессионально-кадрового.

Организационно-содержательный компонент включает в себя цели, содержание деятельности и ее результаты. Сюда же можно отнести критерии эффективности и объекты управления.

Технологический компонент предусматривает педагогические условия управления персоналом, систему работы с кадрами, формы, средства и методы управления, стиль управления. Профессионализм управленческого персонала, требования к профессиональной компетентности руководителей (самооценка, целеполагание, способы вырабатывания программы действий и их реализации, анализ), условия повышения качества квалификации составляют профессионально-кадровый компонент модели управления персоналом образовательного учреждения.

Организационный компонент – первый и самый важный. Он определяет цель деятельности, являющейся основным системообразующим фактором. В зависимости от цели определяются формы, средства и методы управления. Именно правильно поставленная цель поможет отрегулировать и весь процесс, и деятельность всех его участников.

Выделяют три уровня целей. Говоря о цели образовательного учреждения, следует обратиться к Концепции модернизации российского образования, согласно которой современное российское общество нуждается в образованных молодых людях, способных самостоятельно принимать решения, отличающихся мобильностью, конструктивизмом, ответственностью за судьбу страны. Концепция отражает социальный запрос, а цель образовательного учреждения – выполнение социального запроса. Система управления учреждения ставит перед собой организационные цели с учетом своей специфики и возможностей.

Цели третьего уровня – это частные, оперативные, краткосрочные цели. Эти цели легко измеримы, достижимы, актуальны и ограничены. Помимо целей, организационно-содержательный компонент определяет содержание деятельности и объекты управления, то есть педагоги и другие члены коллектива.

Педагогические условия, входящие в состав технологического компонента:

личностно-ориентированный, гуманистический подходы к управлению персоналом;
взаимодействие, основанное на сотрудничестве;
создание здорового психологического климата в коллективе;
создание условий для профессионального роста персонала.

Данный компонент определяет, как было сказано выше, формы, средства и методы управления, а также систему работы с персоналом.

Кадровый компонент предусматривает формирование квалифицированного состава управленцев и условия повышения профессионализма.

Таким образом, эффективность системы управления персоналом обеспечивается четкой постановкой целей, разработкой структуры управления для достижения целей и подразумевает девять основных направлений:

планирование педагогических работников;
отбор кадров;
адаптация персонала;
анализ и нормирование труда;
система мотивирования и стимулирования персонала с целью повышения заинтересованности работников в достижении результатов;
система обучения и развития персонала в целях повышения потенциала работников;
оценка результатов деятельности;
перемещения работников внутри организации;
формирование корпоративной культуры, норм и традиций, ценностей в целях обеспечения эффективного функционирования учреждения.

Управление персоналом в образовательном учреждении должно осуществляться специализированной службой. Служба управления персоналом выполняет следующие функции:

определяет потребность учреждения в кадрах;
обеспечивает учреждение персоналом;
занимается развитием персонала;
использует персонал;
мотивирует персонал;
планирует кадровый резерв;
регулирует отношения в коллективе.

Улучшению работы системы управления способствует создание четко структурированной нормативно-правовой базы, которая регламентирует права и ответственность всех участников образовательного процесса. Нормативная база включает в себя «Положение о службе управления», должностные инструкции и пр.

В организационную структуру службы управления персоналом входят все взаимосвязанные подразделения системы. При создании службы учитываются 4 фактора. Во-первых, это внешняя среда учреждения, во-вторых, это технология работ по совместной деятельности, в-третьих, индивидуальные особенности и корпоративный имидж персонала, в-четвертых, эффективные организационные структуры образовательных учреждений. Каждая система управления включает в себя: субъекты управления, объекты управления и методы для осуществления управления.

Служба управления разрабатывает программу управления, включающую методы, процедуры и приемы по реализации поставленных целей.

В условиях современного развития образования главная цель управления заключается в обеспечении эффективной деятельности персонала.

Школьная практика сегодня нуждается в реализации системы управления персоналом, которая поставит образовательный процесс на новый уровень. Управление должно обеспечить такое развитие персонала, учебного процесса, развития обучающихся, содержания всей управленческой работы, которое соответствовало бы новым социально-экономическим условиям.

Говорить о развитии образовательного учреждения без создания определенной нормативно правовой базы, стабильной финансовой и материальной базы довольно сложно.

В основе управленческой деятельности лежат различные приказы, распоряжения, инструкции. В условиях рыночной системы образовательное учреждение работает эффективно в том случае, если работает по законам рынка. То есть неотъемлемыми компонентами современной системы управления должны стать:

маркетинговая деятельность;
стратегическое управление;
ориентация на индивидуальные образовательные запросы заказчиков.

Все это предполагает обновление содержания деятельности руководства с ориентацией на развитие системы образования.

Помимо набора и отбора персонала в образовательное учреждение важным моментом в системе управления является продвижение кадров. Работник должен чувствовать себя личностью, должен самостоятельно развивать собственные способности.

К адаптации персонала также следует отнестись серьезно. Процедура адаптация существует для того, чтобы облегчить вхождение новых сотрудников в деятельность и избежать большого количества проблем, связанных с первыми днями пребывания в новом учреждении.

После того как будет проведена процедура адаптации, встает необходимость выявления интересов и способностей кадров в целях создания условий для более эффективной деятельности в интересах учреждения. Идеальным считается тот вариант, когда интересы работника полностью совпадают с интересами учреждения. Для обеспечения этого условия необходимы механизмы повышения мотивации работника. Эффективная работа учреждения невозможна без заинтересованности работников. Именно поэтому в последнее время много сил положено на то, чтобы понять, что заставляет сотрудников работать качественно, что заставляет их выбирать одну работу и отказываться от другой, почему одни кадры работают в полную силу, тогда как другие «просиживают» рабочий день. Почему одни и те же стимулы по-разному влияют на разных сотрудников. Все это требует от руководителей решения следующих вопросов: что мотивирует сотрудника и как его заинтересовать результатами работы.

И если до недавнего времени общепризнанное мнение сводилось к тому, что лучший стимул – это деньги, то сегодня акцент в этом отношении начал смещаться. Работник может выполнять свою работу качественно и самозабвенно даже за относительно невысокую зарплату. И наоборот, не станет выполнять какой-либо вид работы даже за достойное вознаграждение.

Каким образом определить эффективность работы службы управления образовательной организации?

Кадровый ресурс в современной системе образования признается одним из главных. Если человеческий ресурс будет использован неправильно, то эффективность всей деятельности сойдет на нет. Соответственно, если использовать кадровый ресурс максимально рационально, то и общий результат не заставит себя ждать.

Существует много систем управления персоналом. Чтобы определить эффективность системы, необходимо владеть информацией о наличии трех научных подходов. В основе первого подхода лежит общая оценка всего персонала по результатам деятельности всего учреждения. Второй подход за основу берет критерии эффективности живого человеческого труда. Авторы третьего подхода предложили оценивать качество работы персонала при помощи форм, методов работы с кадрами. Другими словами, третий подход кардинально отличается от предыдущих своей дифференцированностью, индивидуальным подходом к кадрам.

Результативность работы системы управления персоналом определяется тремя параметрами:

конкурентоспособностью учреждения;
конкурентоспособностью предоставляемых услуг;
конкурентоспособностью рабочей силы.

Система управления универсальна, но в то же время она не может быть одинаковой у разных учреждений, так как не бывает абсолютно одинаковых ситуаций, одинаковых людей. Поэтому работу по управлению целесообразно начинать с общих принципов и переходить к частным.

Таким образом, приходим к выводу, что управление персоналом является необходимой функцией менеджмента. Стержнем любого развития является человек. Именно поэтому главное значение приобретает проблема развития системы управления персоналом: повышенная работа с кадрами, использующая опыт зарубежных и лучших отечественных направлений. Сегодня персонал является собственником, имеет определенную стоимость и приравнивается к финансовому капиталу.

Любое начинание требует цели, так как организация – это всегда объединение людей, каждый из которых стремится к определенной цели. Точно также какие-либо цели преследуют и окружающие, связанные с деятельностью данной организации. Следовательно, говоря о целевом начале в управлении, имеется ввиду миссия организации и цель. Правильная разработка того и другого, а также мероприятия по их достижению, и есть задача руководства, то есть часть системы управления.

Метод «дерево целей», авторами которого являются Ч.Чермен и Р. Акофф, используется в качестве инструмента для формирования элементов программы развития. Он имеет иерархическую структуру путем деления общей цели на более мелкие. Метод позволяет связать перспективные цели и более конкретные задачи. «Дерево целей» используется для обеспечения эффективности процесса разработки управленческих решений и контроля их исполнения.

Таким образом, с учетом развития образования в целом, вопросам управления персоналом в образовательном учреждении уделяется большое значение. Работа по управлению персоналом должна быть поставлена на прочную основу: заимствовать лучший опыт зарубежных и отечественных направлений и двигаться вперед. Человек сегодня является основным ресурсом. Поэтому только планомерная, системная работа с персоналом будет залогом успешной деятельности учреждения. Для осуществления данной работы, связанной, в первую очередь, с реализацией, профессиональным ростом персонала, необходима четко продуманная модель управления развитием персонала.

Глава 2 Опытно-экспериментальная апробация модели управления персоналом в МБОУ «Краснощёковская ООШ»

2.1. Анализ существующей системы управления персоналом

МБОУ «Краснощёковская основная общеобразовательная школа Кувандыкского городского округа Оренбургской области» находится по адресу: Оренбургская область, Кувандыкский район, поселок Краснощеково, улица Школьная, дом 6. Школа была открыта в 1968 году. Сейчас в школе 9 классов (с 1 по 9), в которых обучается 72 ребенка. Здание школы нетиповое, рассчитано на 150 мест. Школа работает в 1 смену. Занятия начинаются с 8.30. Уроки продолжительностью 45 минут, перемены после 2 и 3 уроков - 20 минут для осуществления питания, после 1,4-7 уроков - 10 минут.

В школе учебную деятельность осуществляет 10 педагогических работников, из которых высшее образование у 8 педагогов, среднее педагогическое – у 2 педагогов. Высшую квалификационную категорию имеет 1 педагог, первую категорию - 6 педагогов. В состав руководства школы входят директор и заместитель по учебно-воспитательной части. В школе работают представители младшего обслуживающего персонала: 2 сторожа, два уборщика служебных помещений, повар, совмещающий обязанности завхоза, дворник. Общее количество персонала - 16 человек.

Школа располагает оборудованным спортивным залом, столовой, библиотекой, мастерской, классными кабинетами в количестве десяти. Проводятся различные кружки и спортивная секция.

В школе организовано двухразовое питание: завтрак, обед. Во второй половине дня - работа кружков, внеклассная работа по плану класса или школы, консультации по учебным предметам и исследовательской работе.

Состав персонала учреждения в 2015 и 2016 гг. представлен в таблице.

Таблица 1.

Среднесписочная численность

Категории персонала	2015 год	2016 год
Руководство	2	2
Педагоги	8	8
МОП	6	6
Всего	16	16

В следующих таблицах (№ 2,3) представлены данные об уровне образования персонала в целом и педагогического состава в отдельности.

Таблица 2.

Уровень образования персонала

Всего	ВП	СС	СО
16	8	4	4

Таблица 3

Уровень образования педагогического коллектива

Всего	ВО	СС	СО
10	8	2	0

Высококвалифицированных специалистов - 80%, которые окончили высшие учебные заведения, 20% - квалифицированных специалистов, окончивших средне - специальные учебные заведения. Следует отметить, что 1 учитель, имеющий средне - специальное образование, на данный момент заочно учится в ВУЗе.

Учителей (включая директора и завуча) всего 10, из которых 1 педагог - учитель физической культуры Махмутов Рамиль Миннигалеевич имеет высшую квалификационную категорию, 6 человек – 1КК. Без категории на данный момент - 3 педагога, среди которых -1 молодой специалист планирует повышение квалификации в 2016году, второй педагог получает высшее образование с последующим повышением квалификации, третий педагог – пенсионного возраста (приглашен в связи с нехваткой кадров) и не планирует дальнейшей работы в учреждении. Таким образом, имеют категорийность 70 % педагогического коллектива. Можно говорить о среднем уровне квалификации учителей. Ежегодно учителя проходят курсы повышения квалификации, проблемные курсы по предметам, курсы ФГОС.

Различия в степени квалифицированных специалистов отражается в тарифной категории: более высокая категория соответствует более высокой квалификации.

Далее представлен анализ возрастной структуры персонала в целом (таблица №4), педагогического состава, включая руководителей (таблица №5), младшего обслуживающего персонала (таблица №6).

Таблица 4.

Анализ возрастной структуры персонала

Всего	Младше 20 лет	От 21 до 30 лет	От 31 до 40 лет	От 41 до 50 лет	От 51 до 60 лет
16	0	2	2	7	5

В возрасте до 20 лет работников нет, от 21 до 30 лет – 12,5%, от 31 до 40 лет – 12, 5%, от 41 до 50 лет – 43, 75%, от 51 до 60 – 31, 25%.

Таблица 5.

Анализ возрастной структуры педагогического состава

Всего	Младше 20 лет	От 21 до 30 лет	От 31 до 40 лет	От 41 до 50 лет	От 51 до 60 лет
10	0	2	2	2	4

В возрасте от 21 до 30 лет – 20 %, от 31 до 40 лет – 20%, от 41 до 50 лет – 20%, от 51 до 60 – 40%.

Таблица 6.

Анализ возрастной структуры младшего обслуживающего персонала

Всего	Младше 20 лет	От 21 до 30 лет	От 31 до 40 лет	От 41 до 50 лет	От 51 до 60 лет
6	0	0	0	5	1

В возрасте до 40 лет работников нет, от 41 до 50 лет – 83,3%, от 51 до 60 – 16,6%.

Следующая таблица представляет распределение персонала по половым признакам.

Таблица 7.

Качественный состав работников по полу

Всего	Женский пол	Мужской пол
16	12	4

Большую часть персонала составляют женщины (75%), 25% -мужчины.

Таблица 8.

Качественный анализ персонала по стажу работы в данной организации

Всего	до 10 лет	до 20 лет	до 30 лет	до 40 лет	до 50 лет
16	8	5	1	2	0

Сегодня многие образовательные организации столкнулись с проблемой старения персонала. Наша школа по этой позиции находится на среднем уровне, так как основная часть персонала имеет стаж не более 20 лет.

Анализ системы управления персоналом

Набор персонала. В МБОУ «Краснощёковская ООШ» имеют место и внешние, и внутренние источники найма персонала. В условиях нехватки кадров некоторые работники имеют совместительство. Например, учитель истории Свиридова Е.А. помимо основного предмета преподает немецкий язык, а также является заместителем директора по учебно-воспитательной работе на 0, 5 ставки. Учитель технологии и ОБЖ Даутов Р.Р. преподает обществознание в 7-9 классах и историю в 8 классе. Из числа младшего обслуживающего персонала сторож Рыщанов Сабргалей Бахиткалевич совмещает вакансию подсобного рабочего на 0,5 ставки, повар Кравчук Лариса Петровна – вакансию завхоза на 0,5 ставки.

Факт использования внутренних резервов для замещения вакансий имеет свои положительные стороны, такие как: уменьшение затрат, быстрый поиск кадров, отсутствие необходимости адаптации персонала. К отрицательным сторонам следует отнести определенную степень напряженности между сотрудниками вследствие конкуренции, отсутствие новых идей.

Процедура принятия на работу включает в себя следующие мероприятия: предварительная беседа претендента с руководителем, заявление работника и прохождение медицинского осмотра в случае положительного решения.

Адаптация персонала в МБОУ "Краснощёковская ООШ" не является проблемой, так как школа сельская, коллектив небольшой, в большинстве все друг друга знают.

Отношения в коллективе дружеские. Проведенное анкетирование показало, что из 16 работников 14 (87,5%) взаимоотношениями удовлетворены. Взаимоотношениями с директором школы и завучем удовлетворены 15 человек (93,75%).

По поводу удовлетворенности оплатой труда и премированием результаты анкетирования следующие: не удовлетворены системой оплаты 12 человек (75%), удовлетворены частично -4 человека (25%).

Что касается премирования, то с февраля 2015 года в связи с образовавшейся сложной экономической обстановкой в МБОУ «Краснощёковская ООШ» средств на выплату премий и иных стимулирующих надбавок нет.

Проанализировав существующую систему управления персоналом в МБОУ «Краснощёковская ООШ», мы выявили ряд проблем.

Одной из главных проблем в управлении персоналом является отсутствие в учреждении службы управления, которая занималась бы такими вопросами, как: набор персонала, его развитие, мотивирование, устранение конфликтных ситуаций и т.д.

В отсутствие такой службы вся работа с персоналом перекладывается на директора, который в силу занятости осуществлять ее эффективно не может. Отсюда ряд ошибок, влияющих не только на систему управления, но в целом на эффективность учреждения.

Из-за отсутствия службы управления возникает и проблема создания и ведения документации по кадровой политике (Положение об адаптации персонала, Положение о подборе персонала и т.д.).

Третья проблема – отсутствие стимулирования.

К числу основных проблем следует отнести и психологический аспект. Поселок, в котором находится образовательное учреждение, как и большинство сельских местностей, является социально неблагополучным: большое количество неблагополучных и малообеспеченных семей, низкий уровень образования и аморальный образ жизни родителей оказывают непосредственное влияние на взаимоотношения между обществом и персоналом, в частности, между родителями и педагогами.

Выявленные проблемы должны быть проанализированы, и разработан комплекс мероприятий для их устранения.

Для того чтобы сформировать модель управления персоналом в МБОУ «Краснощёковская ООШ», необходимо проанализировать макроокружение учреждения: плюсы и минусы влияния политики, экономики, социума и технологий. Для достижения этой цели используем технологию PEST-анализа.

Таблица 9.

Анализ макроокружения МБОУ «Краснощёковская ООШ»

+	-
Политика
- Инициатива «Наша новая школа», в соответствие с которой государство предъявляет новые требования как к педагогам, так и к управленцам современной школой. Развитие учительского потенциала посредством внедрения системы моральных и материальных стимулов для сохранения в школе лучших педагогов и постоянного повышения их квалификации, а также для пополнения школы новым поколением учителей. - Федеральная целевая программа «Развитие образования на 2016-2020 –е гг» (из-за повышения требований к педагогическим кадрам в связи с принятием профессиональных стандартов и усложнением социокультурной образовательной среды, связанной с динамичным развитием науки и технологий, усиливается потребность в педагогических кадрах, способных решать задачи модернизации на всех уровнях образования) - Регламентация отношений между работодателем и работником, устанавливающая гарантию соблюдения прав человека; одинаковые возможности при найме на работу; размер минимальной оплаты труда; длительность рабочего дня и рабочей недели; длительность и порядок предоставления отпусков; нормы условий труда; нормы безопасности труда; функции профсоюзов.	Слабые позиции в области кадровой политики Жесткая регламентация деятельности педагога со стороны государства
Экономика
Новая система оплаты труда	Неблагоприятная социально-экономическая политика в стране, вследствие чего низкий материальный уровень жизни Некоммерческий характер деятельности.
Социум
Потребность общества в повышении уровня профессиональной компетентности педагога Важность социальной миссии	Ухудшение системы социального обеспечения Ухудшение демографической ситуации в селе Старение педагогического состава и отсутствие стратегии его омоложения. Местоположение школы.
Технологии
Развитие технологий менеджмента управления	Проблемы с бесперебойным доступом в сеть. Слабое владение ИКТ-компетентностью определенной части персонала.

К положительным сторонам политического влияния можно отнести инициативу «Наша новая школа», в соответствие с которой государство предъявляет новые требования как к педагогам, так и к управленцам современной школой. Развитие учительского потенциала посредством внедрения системы моральных и материальных стимулов для сохранения в школе лучших педагогов и постоянного повышения их квалификации, а также для пополнения школы новым поколением учителей.

К положительным моментам относится также регламентация отношений между работодателем и работником, устанавливающая гарантию соблюдения прав человека; одинаковые возможности при найме на работу; размер минимальной оплаты труда; длительность рабочего дня и рабочей недели; длительность и порядок предоставления отпусков; нормы условий труда; нормы безопасности труда; функции профсоюзов.

Среди недостатков особо выделяются слабые позиции в области кадровой политики и жесткая регламентация деятельности педагога со стороны государства.

Положительная сторона экономики – это новая система оплаты труда. Отрицательные стороны - это неблагоприятная социально-экономическая политика в стране, вследствие чего низкий материальный уровень жизни, а также некоммерческий характер деятельности образовательного учреждения.

Плюсом социальной ситуации в стране является потребность общества в повышении уровня профессиональной компетентности педагога, а также важность социальной миссии.

К существенным недостаткам относятся:

- ухудшение системы социального обеспечения;

- ухудшение демографической ситуации в селе;

- старение педагогического состава и отсутствие стратегии его омоложения;

- местоположение школы.

Положительным моментом для образовательного учреждения является и развитие технологий менеджмента управления.

Путем собственной экспертной оценки были определены запросы субъектов деловой среды МБОУ «Краснощёковская ООШ», представленные в таблице 10

Таблица 10.

Запросы субъектов деловой среды МБОУ «Краснощёковская ООШ»

Субъекты деловой среды	Запросы	Степень реализации запросов	Стратегические цели
УО АМО Кувандыкский район	- формирование высоконравственной личности через повышение квалификации педагогов; - формирование законопослушного гражданина, патриота; - сохранение и пополнение кадрового ресурса; - эффективное расходование ресурсов муниципального бюджета.	+-	- создать условия для роста профессиональной компетентности педагогов с целью формирования жизнеспособной личности посредством совершенствования программы управления персоналом; - обеспечить подготовку педагогических кадров по системе повышения квалификации; - создать систему управления персоналом с наименьшими затратами.
Родители	- возможность получения ребенком качественного основного общего и среднего (полного) образования; - качественную подготовку школьников к поступлению в учреждения высшего, среднего и начального профессионального образования; - начальную профессиональную подготовку учащихся третьей ступени школы; -внеурочную деятельность детей; - потребность в удовлетворении интересов и развития разнообразных способностей школьников; -формирование информационной грамотности и овладения современными информационными технологиями; - потребность в сохранении и укреплении здоровья детей.		- создать условия для роста профессиональной компетентности педагогов с целью максимального развития ребенка, выявления у него способностей, повышения качества знаний.
Учащиеся	- потребность общения, проявления лидерских качеств, комфорта. - потребность в получении необходимых знаний и умений - потребность в освоении современных информационных технологий	+
Центр занятости населения Кувандыкского района	- обеспечение государственных гарантий в области занятости населения.	+	Создать условия для развития социального партнерства со службой занятости.

Третья колонка таблицы 10 разъясняет степень реализации запросов: знак «+» свидетельствует о полной реализации запросов; знак «+-» ставится напротив запросов, реализуемых частично; знак «-» характеризует практическое невыполнения запросов.

Далее посредством SWOT-анализа укажем сильные и слабые стороны МБОУ «Краснощёковская ООШ», а также возможности и угрозы для реализации поставленных целей.

Таблица 11.

Матрица SWOT-анализа МБОУ «Краснощёковская ООШ»

Внешняя среда
Возможности (O)	Угрозы (T)
Министерство образования
Увеличение зарплаты педагогам.	Сокращение расходов на образование.
УО АМО
Дорожная карта Муниципальное задание Разработка критериев показателей эффективности руководителей и педагогов образовательного учреждения.	-
Центр занятости
Партнерские отношения по кадровым вопросам	-
Родители
Создана структура управления: родительское собрание, родительский комитет.	Доля родителей, участвующих в развитии школы, относительно невелика (около 15%).
Внутренняя среда
Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Мотивационный ресурс
Положение об эффективности оплаты труда	--
Кадровый ресурс
1.организованность коллектива; 2.разновозрастность коллектива; 3. высокий профессиональный уровень педагогов; 4. мотивация на творчество и развитие; 5. уровень квалификации – 70% (6 педагогов имеют 1КК, 1 педагог – ВКК). 6. высокая доля специалистов – 80% (8 педагогов).	1. старение кадров: из 16 сотрудников 12 старше 45 лет. 2. неумение адекватно оценить себя; 3. недостаточная работа по самообразованию; 4. неэффективный контроль. 5. «текучесть» кадров. 6. не все педагоги имеют высшее профессиональное образование; 7. 20% (2 педагога) являются условными специалистами.
Информационный ресурс
Наличие возможности доступа в сеть	Низкая сформированность ИКТ компетентности персонала.
Материально-технический ресурс
Наличие в школе оборудованных рабочих мест.	Недостаточное оснащение образовательного процесса компьютерами.
Научно-методический ресурс
Наличие методической службы по вопросам управления персоналом.	Недостаточная организация методической службы по вопросам управления персоналом.
Нормативно-правовой ресурс
Локальные акты, должностные инструкции работников.	Несоответствие локальных актов современным требованиям в области управления персоналом в образовательном учреждении, устаревшие должностные инструкции

В предыдущей главе был описан метод «дерево целей». Воспользуемся им непосредственно для МБОУ «Краснощёковская ООШ».

создание условий для роста профессиональной компетентности педагогов с целью формирования жизнеспособной личности через совершенствование программы управления персоналом

Создание качественных кадровых ресурсов для развития персонала

Создание качественных нормативно-правовых ресурсов для развития персонала

Создание качественных научно-методических ресурсов для развития персонала

Создание качественных информационных ресурсов для развития персонала

Создание качественных мотивационных ресурсов для развития персонала

Создание качественных финансовых ресурсов для развития персонала

Создание качественных материально-технических ресурсов для развития персонала

Рис.1 – Стратегические цели и задачи МБОУ «Краснощёковская ООШ»

Для реализации целей необходимо выполнение функциональных задач:

1 - разработать систему поощрения педагогов

– повысить мотивацию на профессиональную переподготовку

2 - разработать «Положение об оплате труда», «Положение об аттестации педагогов», «Положение о стимулировании педагогов»

- уточнить должностные инструкции персонала

3 - обеспечить свободный доступ к интернету;

- разработать личные странички на школьном сайте или личные сайты с целью обмена опытом;

- обеспечить возможность участия педагогов в вебинарах, дистанционных семинарах с целью повышения профессионального и личного роста.

4 - ознакомить с методическими рекомендациями по аттестации педагогов;

- разработать рекомендации для оценки профессиональной компетентности педагогов;

- разработать инструкции.

5 - привлечение внебюджетных средств для развития персонала.

6 - разработка плана материально-технического обеспечения развития персонала.

7 – организация внутрифирменного обучения.

2.2 Ход и первые результаты опытно-экспериментальной апробации модели управления персоналом МБОУ «Краснощёковская ООШ»

Рассмотрев систему управлением персоналом в данном учреждении, мы выявили ряд проблем, для решения которых разработали план опытно-экспериментальной апробации модели управления персоналом в МБОУ «Краснощёковская ООШ».

Таблица 12.

План опытно-экспериментальной апробации модели управления персоналом в МБОУ «Краснощёковская ООШ»

Стратегические задачи	Функциональные задачи (мероприятия)	Сроки	Ожидаемый результат	Индикаторы достижения результата	Ответственные	Ресурсы
Создание качественных кадровых ресурсов для развития персонала	Организация обучения кадров; Создание службы управления персоналом.	Сентябрь-октябрь 2015г	Обученный персонал	Не менее 80%	Тьютор руководитель	Использование интернета, денежные средства в размере 20000, методические рекомендации по прохождению обучения.
Создание качественных мотивационных ресурсов для развития персонала	разработать систему поощрения педагогов; повысить мотивацию на профессиональную переподготовку.	ноябрь 2015г	Система поощрения		Служба управления
Создание качественных нормативно-правовых ресурсов для развития персонала	разработать «Положение об оплате труда», «Положение об аттестации педагогов», «Положение о стимулировании педагогов»; -уточнить должностные инструкции персонала.	ноябрь 2015г	«Положение об оплате труда», «Положение об аттестации педагогов», «Положение о стимулировании педагогов»		Служба управления	Локальны акты (приказы, положения)
Создание качественных научно-методических ресурсов для развития персонала	ознакомить с методическими рекомендациями по аттестации педагогов; разработать рекомендации для оценки профессиональной компетентности педагогов.	ноябрь 2015г	Овладение педагогами знаниями, необходимыми для повышения квалификации, рекомендации для оценки профессиональной компетентности педагогов.		Служба управления	Локальны акты (приказы, положения)
Создание качественных финансовых ресурсов для развития персонала	Разработка плана финансового обеспечения реализации программы управления персоналом	Октябрь-ноябрь 2015	Готовый план финансового обеспечения реализации программы управления персоналом		Руководитель Служба управления
Создание качественных материально-технических ресурсов для развития персонала	разработка плана материально-технического обеспечения реализации программы управления персоналом	Октябрь-ноябрь 2015	Готовый план материально-технического обеспечения реализации программы управления персоналом		Руководитель Служба управления
Создание качественных информационных ресурсов для развития персонала	Разработка страницы школьного сайта с целью обмена опытом; обеспечение возможности участия педагогов в вебинарах, дистанционных семинарах с целью повышения профессионального роста	Февраль 2016г	Оформленная страница сайта, повышение профессионального роста педагогов	100%	Педагог, ответственный за функционирование сайта Ермакова О.В.	Привлеченный педагог, ответственный за работу сайта, Средства муниципалитета в размер 35000 рублей

Нами уже выполнен ряд мероприятий. В первую очередь, для создания качественных кадровых ресурсов для развития персонала в учреждении в результате обучения была сформирован служба управления персоналом, в компетенции которой находится набор и отбор кадров, мотивация, работа по мирному урегулированию конфликтов и т.д. В условиях ограниченности финансовых возможностей мы ограничились двумя работниками: начальником службы и кадровиком, который является заместителем начальника и исполняет его обязанности в случае необходимости.

В обязанности службы правления входит:

Набор и отбор кадров для МБОУ «Краснощёковская ООШ».
Проведение мероприятий по профориентации и трудовой адаптации;
Мотивирование персонала к осуществлению трудовой деятельности;
Мероприятия по организации труда с обеспечением комплексной безопасности;
Обучение кадров, повышение их квалификации и переподготовка;
Урегулирование конфликтных ситуаций в учреждении;
Деловой подход и оценка персонала при приеме и аттестации;
Отслеживание движения кадров, мероприятия по устранению текучести;
Выработка решений по эффективной расстановке и использованию кадров;
Контроль состояния трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка;
Ведение трудовых книжек и документации по делопроизводству;
Создание системы управления персоналом;
Создание условий для постоянного развития персонала с целью раскрытия личного потенциала каждого и способности повышать качество деятельности учреждения;
Поддержание положительного микроклимата в учреждении.

Для создания качественных мотивационных ресурсов для развития персонала нами были разработана система поощрения педагогов. (Положение о системе поощрений педагогов МБОУ «Краснощёковская ООШ») (см. Приложение1).

Для реализации цели по созданию качественных нормативно-правовых ресурсов для развития персонала служба управления персоналом МБОУ «Краснощёковская ООШ» скорректировала «Положение об оплате труда», «Положение об аттестации педагогов», «Положение о стимулировании педагогов» (см. приложения 2,3), а также уточнила должностные инструкции персонала.

С целью создания качественных научно-методических ресурсов для развития персонала все педагоги были ознакомлены с методическими рекомендациями по аттестации педагогов, с новыми рекомендациями для оценки профессиональной компетентности педагогов.

Предпосылкой к созданию качественных финансовых ресурсов для развития персонала является разработанный план финансового обеспечения реализации модели управления персоналом (см. приложение №4).

Предпосылкой к созданию качественных материально-технических ресурсов для развития персонала является разработанный план материально-технического обеспечения реализации модели управления персоналом (см. приложение №5).

С целью создания качественных информационных ресурсов для развития персонала была разработана страница школьного сайта с целью обмена опытом между педагогами. Также была обеспечена возможность участия педагогов в вебинарах, дистанционных семинарах с целью повышения профессионального роста.

Оценивая эффективность модели, мы используем следующие критерии:

Результативность;
Оперативность;
Оптимальность.

По первому критерию:

Были обучены 2 сотрудника по программе: «Менеждмент».
Была создана система поощрения сотрудников.
Были разработаны «Положение об оплате труда», «Положение об аттестации педагогов», «Положение о стимулировании педагогов», уточнены должностные инструкции.
Был разработан план финансового обеспечения реализации модели управления персоналом.
Был разработан материально-технического обеспечения реализации модели управления персоналом.
Была разработана страница школьного сайта с целью обмена опытом между педагогами.

По второму критерию: нам удалось уложиться в те сроки, которые были намечены для выполнения мероприятий.

По третьему критерию: нам удалось эффективно использовать финансовые ресурсы для реализации модели, поэтому можем рекомендовать ее другим руководителям образовательных учреждений для использования в работе.

Таким образом, нами были обозначены проблемы МБОУ «Краснощёковская ООШ», связанные с системой управления персоналом, представлен план опытно-экспериментальной апробации модели управления персоналом в МБОУ «Краснощёковская ООШ» и реализация ряда мероприятий данного плана.

Заключение

Мы провели анализ литературы, посвященной управлению, и пришли к заключению, что управление персоналом включает в себя обеспечение кадрами, создание необходимых условий для работы персонала с целью качественного функционирования и развития учреждения.

Под управлением персоналом понимается управленческая система, благодаря которой создается организация, работающая в условиях сотрудничества, с использованием современных методов: организационно-распорядительных, социально-психологических и экономических.

Были выявлены особенности управления кадрами:

Нами были проанализированы существующие модели управления персоналом в образовательном учреждении и разработана модель управления персоналом, включающая в себя 7 видов ресурсов:

В практической части мы провели анализ существующей системы управления персоналом в МБОУ «Краснощёковская ООШ»:

на основе проведенного PEST-анализа провели анализ макроокружения учреждения;
провели анализ запросов субъектов деловой среды учреждения;
на основе SWOT-анализа обозначили сильные и слабые стороны МБОУ «Краснощёковская ООШ», а также возможности и угрозы для реализации поставленных целей;
посредством концепции «Дерево целей» были определены стратегические цели и функциональные задачи управления персоналом.

На основании проведенных анализов был выявлен ряд проблем, для решения которых мы разработали план опытно-экспериментальной апробации модели управления персоналом для МБОУ «Краснощёковская ООШ».

В период с 11.01.2016г.по 01.03.2016г. нами выполнены следующие мероприятия:

Была сформирована служба управления персоналом, в компетенции которой находится набор и отбор кадров, мотивация, развитие, работа по мирному урегулированию конфликтов и т.д.
Была разработана система поощрения педагогов.
Были разработаны «Положение об оплате труда», «Положение об аттестации педагогов», «Положение о стимулировании педагогов», уточнены должностные инструкции.
Был разработан план финансового обеспечения реализации модели управления персоналом.
Был разработан материально-технического обеспечения реализации модели управления персоналом.
Была разработана страница школьного сайта с целью обмена опытом между педагогами.

Исходя из этого, мы можем утверждать, что разработанная нами модель эффективна, соответствует новым веяниям времени и в силу своей универсальности может быть использована в других образовательных учреждениях.

Список использованной литературы

Федеральный закон Российской Федерации от 29 декабря 2012г.№273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации
Национальная образовательная инициатива «Наша новая школа»
Постановление от 23 мая 2015 г. № 497 О Федеральной целевой программе развития образования на 2016 - 2020 годы
Аширов Д.А. Управление персоналом / Учебное пособие. - М.: Проспект, 2009 - 129с.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 c.
Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
Бурганова Л.А. Теория управления: Учеб. Пособие. – М.:ИНФРА – М, 2005.
Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.
Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Проспект, 2006. - 504с.
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 c.
Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. - 287 c.
Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Инфра - М, 2015. - 695 с.
Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.
Мальцева Т. И. Система управления персоналом образовательного учреждения / Т. И. Мальцева // Проблемы и перспективы развития образования (II): материалы междунар. науч. конф. (г. Пермь, май 2012 г.). — Пермь: Меркурий, 2012. — С. 43-44.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. - 561 c.
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2 – е изд. – СПб.: Питер, 2005. – 304 с.
Румынина, Л.А., Ларионова, Т.М. Документационное обеспечение управления персоналом. Учебное пособие / Л.А. Румынина, Т.М. Ларионова. – М.: Форум, 2014.- 137с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Уч. – М.: ИНФРА – М, 2006.- 304 с.
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Самоукина Н.В. - М.: Вершина, 2006. – 224 с.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. - 566 с.
http://www.blyo.ru/referaty_po_menedzhmentu/diplomnaya_rabota_upravlenie_personalom.html
http://anone.ru/news/1/2013-08-07-266
http://knowledge.allbest.ru/management/2c0a65625b2ad79a5d43b88521316c27_0.html
http://bibliofond.ru/view.aspx?id=663830
http://vlad-khvostov.ru/экономика/управление-персоналом/

Приложение1.

Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение
«Краснощёковская ООШ»

Принято собранием трудового коллектива
Протокол № 5 от 20.11.15г.

Утверждаю___________________
Директор школы

ШагироваО.С.
Приказ № 24 от 21.11.15г.

Положение о системе поощрений педагогов

МБОУ «Краснощёковская ООШ»

1. Общие положения

1.1. Настоящее положение разработано с целью создания необходимых условий для развития профессиональной компетентности педагогов в условиях образовательного учреждения (далее – ОУ).

1.2. Возможный набор поощрений может быть использован независимо от выплат стимулирующего характера, предусмотренных коллективным договором ОУ.

1.3. На поощрение педагог выдвигается независимой группой экспертов (из числа представителей научно-методической службы ОУ, общественных организаций и родительской общественности), по результатам ежегодного творческого отчета педагогического персонала.

1.4. Педагогу при определении вида поощрения предоставляется право выбора из возможных стимулов, имеющихся на момент выдвижения на поощрение.

1.5. Поощрение педагогического персонала осуществляется за следующие виды деятельности, способствующие развитию ОУ:

• участие в системе непрерывного педагогического образования (постоянное повышение квалификации и саморазвитие через семинары, курсы повышения квалификации и курсы переподготовки, обучение в магистратуре, аспирантуре, получение высшего и второго высшего образования, участие в образовательных программах, разработка и инициация педагогических проектов и др.);

• организация системы педагогического, социально-психологического, психолого-педагогического просвещения и обмена педагогическим опытом (организация или активное участие в педагогических советах, семинарах, мастерских, методических днях, творческих отчетах, научно-практических конференциях, педагогических чтениях и т. п.);

• участие в опытно-экспериментальной работе ОУ;

• самостоятельное освоение и осуществление инновационной деятельности;

• участие в научно-методической работе ОУ, руководство профессиональными сообществами, освоение и осуществление новых профессиональных педагогических ролей (консультанта, модератора, координатора, наставника);

• участие в работе над значимыми для ОУ проблемами (изменения в образовательном процессе в логике компетентностного подхода, создание здоровьесберегающей образовательной среды, создание условий для обучения детей с ограниченными возможностями здоровья, создание условий для выявления и поддержки одаренных детей и т. д.);

• создание педагогических продуктов (программы, проекты, методические рекомендации, разработки мероприятий, диагностические пакеты, технологические карты и т. п.), внедренных или имеющих перспективы внедрения в образовательный и научно-методический процессы ОУ, способствующих повышению качества образования, решению значимых для ОУ проблем, развитию ОУ;

• содействие созданию положительного имиджа ОУ в социуме (публикации о деятельности ОУ в печати, создание материалов для сайта ОУ, общественная деятельность и руководство общественной деятельностью воспитанников, участие в сетевых сообществах и объединениях, осуществление социального партнерства, представительство ОУ в комиссиях, рабочих группах аттестационных комиссий, экспертных советах, жюри различных уровней).

2. Перечень возможных поощрений

За перечисленные в п. 1.5. виды деятельности, способствующие развитию ОУ, возможны следующие виды поощрений:

• благодарность в приказе;

• публичная похвала в докладе или выступлении на собрании, представительном совещании, конференции;

• доброжелательный предметный разговор с позитивной оценкой конкретной работы, выражение личной благодарности;

• похвала, высказанная после посещения занятия;

• предоставление максимально удобного для педагога расписания занятий;

• выдвижение на обобщение накопленного педагогического опыта педагога;

• направление на муниципальные или региональные конкурсы профессионального мастерства;

• рекомендация для участия педагога в конкурсном отборе лучших педагогов, активно внедряющих инновационные образовательные программы в рамках приоритетного национального проекта "Образование";

• выдвижение на награждение районной, краевой, министерской грамотой, грамотой главы администрации, губернатора, органа образования;

• награждение педагога благодарственным письмом, грамотой, дипломом ОУ или общественной организации;

• представление педагога к местным или государственным наградам;

• выдвижение педагога на грант или другую форму финансовой поддержки;

• представление к почетному знаку, к почетному званию "Заслуженный учитель";

• награждение ценным подарком;

• награждение педагога подпиской на профессиональные издания и приобретение для него необходимой техники и литературы для улучшения обеспечения образовательного процесса;

• предоставление права самоконтроля, самоанализа, самообобщения накопленного опыта и предоставления полученных результатов педагогическому коллективу;

• организация персональной выставки творческих работ педагога;

• предоставление права выступить с научным отчетом на педагогическом совете или ином педагогическом форуме;

• проведение научно-практического семинара или конференции по изучению опыта педагога;

• предоставление права педагогу вести школу молодого педагога, школу передового опыта и т. п.;

• предложение возглавить профессиональное педагогическое сообщество (методическое объединение, творческую группу и т. д.);

• выдвижение педагога в резерв на повышение;

• включение в состав жюри конкурсов, экспертные советы, привлечение к рецензированию документов, разработок, программ и т. п.;

• делегирование педагогу функций методиста: приглашение со стороны методических центров, институтов повышения квалификации в качестве лектора при проведении курсовой подготовки и семинаров различного уровня, открытых уроков в форме мастер-класса с целью повышения квалификации других педагогов (работа оплачивается дополнительно);

• предоставление педагогу рекомендательного письма для поступления в аспирантуру или для соискательства с целью подготовки кандидатской диссертации;

• предоставление дополнительных дней, освобожденных от работы (творческого отпуска в дни осенних, весенних, зимних каникул) педагогам, обучающимся на курсах, получающим высшее образование, обучающимся в магистратуре и аспирантуре, являющихся соискателями;

• отгул или предоставление дополнительных дней к ежегодному отпуску;

• освобождение от работы в дни сдачи экзаменов обучающимися педагогами с сохранением заработной платы;

• выделение бесплатной туристической путевки или путевки в дом отдыха;

• предоставление отдельным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график, самоконтроль качества и т. п.);

• публикация о педагоге в средствах массовой информации, на сайте ОУ;

• размещение фотографии на стенде ("Лучшие педагоги");

• выпуск буклета, брошюры с изложением инноваций и достижений педагога;

• подготовка публикации по итогам серии открытых мероприятий, проведенных педагогом;

• оплата участия педагога в региональных, всероссийских, международных конференциях;

• подготовка передачи о достижениях педагога на радио или местном телевидении;

• подготовка и проведение творческого вечера успешного педагога;

• изготовление видеоверсии комплексного творческого отчета педагога; дайджеста материалов, используемых педагогом в профессиональной деятельности, программ и сценариев открытых мероприятий, проведенных педагогом;

• подготовка видеофильма о достижениях педагога и его воспитанников (выпускников);

• предоставление педагогу возможности пройти обучение у известных ученых и практиков;

• направление на престижные курсы переподготовки и повышения квалификации.

Приложение 2.

Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение
«Краснощёковская ООШ»

Принято собранием трудового коллектива
Протокол № 5 от 20.11.15г.

Утверждаю___________________
Директор школы Шагирова О.С.
Приказ № 24 от 21.11.15г.

Положение о моральном и материальном стимулировании работников

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение разработано в соответствии с Федеральным законом от 29.12.2012 № 273-ФЗ "Об образовании в Российской Федерации".

1.2. Положение регламентирует порядок морального и материального стимулирования работников образовательного учреждения (далее – ОУ) осуществляемого в целях усиления их заинтересованности в проявлении творческой активности и инициативы при решении актуальных задач модернизации образования, укрепления материально-технической базы ОУ, создания современных условий для успешной реализации программы развития ОУ, достижения оптимального качества образовательных результатов.

1.3. Для реализации поставленных целей в ОУ вводятся следующие виды морального и материального поощрения работников:

• объявление благодарности в приказе директора с занесением в трудовую книжку;

• награждение Почетной грамотой ОУ;

• представление к награждению Почетной грамотой Управления образования администрации Кувандыкского района, Почетной грамотой Главы района, Почетной грамотой Министерства образования Оренбургской области, Почетной грамотой Министерства образования и науки РФ;

• представление к награждению отраслевым нагрудным знаком "Почетный работник общего образования РФ";

• премирование за достижение высокого уровня продуктивности профессиональной деятельности;

• поощрительные выплаты за успешное и качественное выполнение особо важных и срочных работ.

1.4. При оценке труда педагогических и руководящих работников ОУ учитываются следующие показатели:

• высокая эффективность педагогического труда;

• проявление творческой инициативы, самостоятельности, ответственного отношения к профессиональному долгу;

• сохранение контингента учащихся;

• работа по сохранению и укреплению здоровья учащихся, организация школьного питания;

• выполнение особо важной для ОУ работы;

• активное участие в мероприятиях, проводимых в ОУ, а также мероприятиях, повышающих авторитет и улучшающих имидж ОУ;

• руководство внеурочной деятельностью по предмету;

• успешное выполнение плановых показателей;

• применение современных технологий обучения и воспитания;

• активная работа с общественностью;

• создание планов и программ обеспечения качества образования;

• отсутствие нарушений трудовой дисциплины и норм педагогической этики;

• работа по проблеме общественно-государственного развития ОО;

• эффективная работа с родителями (законными представителями).

1.5. Настоящее Положение принимается на общем собрании коллектива ОО.

2. Порядок представления к награждению

2.1. Представление к награждению производится в следующем порядке:

• выдвижение кандидатуры профессиональным сообществом методического объединения учителей-предметников, проблемной или творческой группой учителей, родительским сообществом класса;

• обсуждение кандидатуры на научно-методическом совете – определение рейтинговой оценки по показателям качества труда.

2.3. Своевременное оформление документов для награждения осуществляет специалист по кадрам (служба управления персоналом).

3. Порядок установления и осуществления поощрительных выплат

3.1. Премирование работников ОУ, а также установление и осуществление поощрительных выплат производится по результатам, установленным Комиссией, из средств стимулирующего фонда оплаты труда.

3.2. Стимулирующая часть фонда оплаты труда определяется по следующей формуле:

ФОТ_ст. = ФОТ_экс. + ФОТ_прем., где:

ФОТ_ст. – стимулирующая часть фонда оплаты труда;

ФОТ_экс. – доля стимулирующей части фонда оплаты труда для ежемесячных надбавок за участие в инновационной и опытно-экспериментальной деятельности, внедрение современных, в т. ч. информационных технологий в образовательную практику, индивидуализацию и вариативность образовательного процесса в работе с одаренными детьми, в работе со слабоуспевающими детьми, детьми с ограниченными возможностями по здоровью;

ФОТ_прем.– доля стимулирующей части фонда оплаты труда для систематических поощрительных выплат за качество труда.

3.3. Доплаты устанавливаются приказом директора.

3.4. Приказом директора могут назначаться разовые премии к юбилейным датам со дня рождения (50-, 55-, 60-летие и т.д.), юбилейным датам трудовой деятельности, в связи с рождением ребенка и в связи с уходом на пенсию.

3.5. Ежемесячные надбавки устанавливаются на определенный период времени (квартал) за выполнение конкретного объема работ, предусмотренного индивидуальным планом работника, по осуществлению инновационной, экспериментальной деятельности (в т. ч. за разработку индивидуальных и групповых проектов), а также за внедрение современных технологий в образовательную практику, за индивидуализацию и вариативность образовательного процесса в работе с одаренными детьми, в работе со слабоуспевающими детьми, детьми с ограниченными возможностями здоровья. Надбавка отменяется или уменьшается при ухудшении качества работы, несвоевременном выполнении заданий, нарушении трудовой дисциплины и оформляется приказом директора.

3.6. Основанием для установления разовых премий и осуществления поощрительных выплат педагогическим работникам ОУ являются следующие качественные показатели:

• обеспечение современного качества общего образования (по показателям, приведенным в Приложении);

• достижение обучающимися высоких показателей успеваемости по сравнению с предыдущим периодом, стабильность и рост качества обучения по результатам административных проверок;

• высокие достижения в ОГЭ;

• наличие призеров олимпиад, смотров, конференций и других видов конкурсных соревнований различных уровней;

• сохранение и укрепление здоровья участников образовательного процесса, в т. ч.:

– сохранение уровня или положительная динамика состояния здоровья обучающихся по результатам мониторинга;

– использование педагогами здоровьесберегающих технологий;

– организация мероприятий, способствующих восстановлению здоровья обучающихся;

– профилактика вредных привычек;

• обеспечение результативности и эффективности воспитательной работы:

– повышение уровня сформированности ученического коллектива (по результатам психологического мониторинга);

– снижение количества пропусков обучающимися уроков без уважительной причины;

– снижение количества обучающихся, состоящих на внутришкольном учете и комиссии по делам несовершеннолетних и защите их прав;

– оптимальный уровень отношений в системе "учитель – ученик", "учитель – родитель";

• обеспечение современного качества организационного, информационно-методического, психолого-педагогического и материально-технического сопровождения образовательного процесса педагогическими работниками:

– проведение уроков, внеклассных и внешкольных мероприятий высокого качества с применением современных образовательных технологий;

– педагогическое сопровождение творческой, проектной, исследовательской деятельности обучающихся, индивидуальных образовательных траекторий;

– разработка и внедрение программ сопровождения, рабочих программ и технологических карт реализации государственного стандарта, качественное выполнение программы развития ОУ;

– участие в инновационной, экспериментальной и методической работе ОУ, разработка и внедрение программ оценки качества образовательного процесса в ОУ;

– образцовое содержание кабинета;

– результативность коррекционно-развивающей работы с обучающимися, требующими усиленного педагогического внимания;

– отсутствие или снижение частоты обоснованных обращений обучающихся, родителей (законных представителей), педагогов по поводу конфликтных ситуаций и высокий уровень их разрешения;

– высокий уровень исполнительской дисциплины: подготовки отчетов, заполнения журналов, ведения личных дел, посещения организационно-методических мероприятий;

Основанием для установления разовых премий и осуществления поощрительных выплат:

• заместителю директора

являются:

– высокий уровень организации мониторинга учебно-воспитательного процесса – системы оценки качества образования в ОУ;

– качественная организация предпрофильной подготовки, профильного обучения;

– качественное выполнение плана воспитательной работы;

– организация систематического контроля информационно-методического обеспечения образовательного процесса, ведения учебной документации и других направлений внутреннего контроля; высокий уровень проведения промежуточной и итоговой аттестации;

–качественная организация работы общественных органов, участвующих в управлении ОУ;

– сохранение контингента обучающихся;

–высокий уровень организации аттестации педагогических и руководящих работников ОУ;

– поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

3.7. Размеры разовых поощрительных выплат и премий устанавливаются ежеквартально в следующем порядке:

• Комиссия по распределению фонда стимулирования (далее Комиссия) проводит оценку достижений и определяет коэффициент трудового участия (далее – КТУ) работника (в соответствии с Приложением);

• Комиссия рассматривает результаты самообследования и определяет размеры премий каждого поощряемого работника по формуле: П_р = Ф_о / Б_о х С

где:

П_р – размер разовой поощрительной выплаты работнику УО;

Ф_о – доля поощрительного фонда, определяемого для премирования и поощрительных выплат за квартал.

Б_о – общая сумма баллов, набранная всеми работниками ОУ;

С – сумма баллов, набранная работниками для премирования и (или) поощрительных выплат.

3.8. Премирование за достижение высокого уровня продуктивности профессиональной деятельности осуществляется по результатам:

• административной экспертизы качества образования;

• проведения ОГЭ;

• государственной итоговой аттестации выпускников основной школы (если она проходит в новом формате);

• районных контрольных работ;

• других форм внешней независимой оценки качества образования;

• участия обучающихся и педагогов в муниципальных, региональных, всероссийских и международных научно-практических конференциях;

• участия обучающихся и педагогов в интеллектуальных турнирах, смотрах, конкурсах и других формах общественного предъявления образовательных достижений;

• мониторинга уровня сохранности здоровья школьников;

• мониторинга психологического комфорта учащихся;

• мониторинга результативности организации адаптационных процессов.

3.9. Поощрительные выплаты за продуктивность деятельности, направленной на повышение качества образования, осуществляются при условии:

• создания работником (или группой работников) качественного документа – программы, проекта, методической разработки, доклада и т. д.;

• получения педагогом высокой рейтинговой оценки по итогам аналитической работы научно-методического совета;

• получения высокой экспертной оценки созданного педагогом продукта со стороны экспертной группы.

3.10. Поощрительные выплаты за успешное и качественное выполнение особо важных и срочных работ осуществляются при условии высокой экспертной оценки выполнения данных работ по представлению директора.

Приложение к Положению

Таблица показателей и критериев для определения стимулирующей части фонда заработной платы педагогических работников

Модуль	Показатели	Баллы	Контролирующее лицо
Эффективность педагогического труда	Позитивная динамика качества образования	0–2	Заместитель директора по учебно-воспитательной работе (далее – УВР)
	Соответствие результатов промежуточной аттестации административной экспертизе качества образования	0–2
	Соответствие результатов промежуточной аттестации государственной итоговой аттестации	0–2
	Соответствие результатов промежуточной аттестации другой внешней экспертизе	0–2
Работа с одаренными детьми	Подготовка участников и призеров олимпиад различного уровня (от школьного до международного)	0–3	Заместитель директора по УВР
	Подготовка участников и победителей научно-педагогических конкурсов различного уровня (от школьного до международного	0–3
	Подготовка учащихся к интеллектуальным конкурсам и соревнованиям	0–3
	Участие в предметной неделе	0–3
Внеурочная работа по предмету	Организация познавательных экскурсий, мероприятий по повышению мотивации к изучению предмета	0–3	Заместитель директора по УВР
Внеурочная работа по предмету	Проведение предметных декад, недель	0–2	Заместитель директора по УВР
Работа со слабоуспевающими	Консультации для слабоуспевающих учащихся	0–2	Заместитель директора по УВР
Работа со слабоуспевающими	Отсутствие неуспевающих по предмету	0–1	Заместитель директора по УВР
Сохранение и укрепление здоровья обучающихся	Мероприятия, способствующие сохранению и укреплению здоровья (организация и проведение)	0–2	Заместитель директора по ВР
	Профилактика вредных привычек и зависимостей разного рода	0–2
	Создание здоровьесберегающей среды, использование здоровьесберегающих технологий и их элементов	0–2
Повышение профессиональной компетентности	Участие в деятельности педагогических проблемных и творческих групп	0–2	Руководители МО
	Проведение открытых уроков и мастер-классов	0–3	Заместитель директора по УВР
	Участие в муниципальных и региональных научно-практических семинарах	0–3
	Наличие печатных работ	0–3
	Участие в педагогических чтениях различного уровня	0–2

Приложение 3

Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение
«Краснощёковская ООШ»

Принято собранием трудового коллектива
Протокол № 5 от 20.11.15г.

Утверждаю___________________
Директор школы Шагирова О.С.
Приказ № 24 от 21.11.15г.

Положение

об аттестации педагогических работников

с целью подтверждения соответствия занимаемой должности

1.Общие положения

1.1. Настоящее положение регламентирует порядок аттестации педагогических работников (название ОУ)

(Далее – Положение, организация) с целью подтверждения соответствия занимаемой должности (далее – аттестация).

1.2. Нормативной основой для аттестации педагогических работников являются:

Федеральный закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»;

настоящее Положение.

1.3. Аттестация проводится на основе оценки профессиональной деятельности педагогических работников.

1.4. Аттестации в обязательном порядке подлежат педагогические работники организации, не имеющие квалификационных категорий (первой или высшей), включая педагогических работников, осуществляющих педагогическую деятельность помимо основной работы, а также по совместительству, кроме педагогических работников, указанных в пункте 1.8 данного Положения.

1.5. Сроки проведения аттестации.

1.5.1. Аттестация проводится один раз в пять лет.

1.5.2. В случаях, когда у руководителя организации (далее – руководитель) имеются основания для осуществления оценки профессиональной деятельности педагогического работника в межаттестационный период (жалобы обучающихся, родителей на низкие показатели результатов работы, качества образования, воспитания и др.), руководитель вправе принять решение о проведении внеочередной аттестации педагогического работника, в том числе независимо от наличия у него первой или высшей квалификационной категории, по правилам, предусмотренным настоящим Положением.

1.6. Основными задачами аттестации являются:

стимулирование целенаправленного, непрерывного повышения уровня квалификации педагогических работников, их методологической культуры, личностного профессионального роста;

определение необходимости повышения квалификации педагогических работников;

повышение эффективности и качества педагогической деятельности, выявление перспектив использования потенциальных возможностей педагогических работников;

учёт требований федеральных государственных образовательных стандартов к кадровым условиям реализации образовательных программ при формировании кадрового состава организаций.

1.7. Основными принципами аттестации являются коллегиальность, гласность, открытость, обеспечивающие объективное отношение к педагогическим работникам, недопустимость дискриминации при проведении аттестации.

1.8. Аттестации не подлежат следующие педагогические работники:

а) проработавшие в занимаемой должности менее двух лет в данной организации;

б) беременные женщины;

в) женщины, находящиеся в отпуске по беременности и родам;

г) находящиеся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет;

д) отсутствовавшие на рабочем месте более четырех месяцев в связи с заболеванием.

Аттестация педагогических работников, предусмотренных подпунктами «в» и «г» пункта 1.8 данного Положения, возможна не ранее чем через два года после их выхода из указанных отпусков.

Аттестация педагогических работников, предусмотренных подпунктом «д» пункта 1.8 данного Положения, возможна не ранее чем через год после их выхода на работу.

2.Аттестационная комиссия

2.1. Аттестацию педагогических работников осуществляет аттестационная комиссия, самостоятельно формируемая организацией.

2.2. Формирование, структура и состав аттестационной комиссии.

2.2.1. Аттестационная комиссия создается распорядительным актом руководителя в составе председателя комиссии, заместителя председателя, секретаря и членов комиссии и формируется из числа работников организации, в которой работает педагогический работник, представителя выборного органа первичной профсоюзной организации (при наличии такого органа), представителей коллегиальных органов управления организации.

2.2.2. Руководитель организации не может являться председателем аттестационной комиссии.

2.2.3. Состав аттестационной комиссии формируется таким образом, чтобы была исключена возможность конфликта интересов, который мог бы повлиять на принимаемое аттестационной комиссией решение.

2.2.4. Численный состав аттестационной комиссии – не менее 3 человек.

2.2.5. Персональный состав аттестационной комиссии утверждается приказом руководителя.

2.2.6. Срок действия аттестационной комиссии составляет 1 год.

2.2.7. Полномочия отдельных членов аттестационной комиссии могут быть досрочно прекращены приказом руководителя по следующим основаниям:

- невозможность выполнения обязанностей по состоянию здоровья;

- увольнение члена аттестационной комиссии;

- неисполнение или ненадлежащее исполнение обязанностей члена аттестационной комиссии.

2.3. Председатель аттестационной комиссии:

- руководит деятельностью аттестационной комиссии;

- проводит заседания аттестационной комиссии;

- распределяет обязанности между членами аттестационной комиссии;

- определяет по согласованию с членами комиссии порядок рассмотрения вопросов;

- организует работу членов аттестационной комиссии по рассмотрению предложений, заявлений и жалоб аттестуемых работников, связанных с вопросами их аттестации;

- подписывает протоколы заседаний аттестационной комиссии;

- контролирует хранение и учет документов по аттестации;

- осуществляет другие полномочия.

2.4. В случае временного отсутствия (болезни, отпуска, командировки и других уважительных причин) председателя аттестационной комиссии полномочия председателя комиссии по его поручению осуществляет заместитель председателя комиссии либо один из членов аттестационной комиссии.

2.5. Заместитель председателя аттестационной комиссии:

- исполняет обязанности председателя в его отсутствие (отпуск, командировка и т.п.);

- участвует в работе аттестационной комиссии;

- проводит консультации педагогических работников;

- рассматривает обращения и жалобы аттестуемых педагогических работников, связанные с вопросами их аттестации;

- подписывает протоколы заседаний аттестационной комиссии;

- осуществляет другие полномочия.

2.6. Секретарь аттестационной комиссии:

- подчиняется непосредственно председателю аттестационной комиссии;

- организует заседания аттестационной комиссии и сообщает членам комиссии о дате и повестке дня ее заседания;

- осуществляет прием и регистрацию документов (представления, дополнительных собственных сведений педагогического работника, заявления о несогласии с представлением);

- ведет и оформляет протоколы заседаний аттестационной комиссии;

- обеспечивает оформление выписок из протокола заседания аттестационной комиссии;

- участвует в решении споров и конфликтных ситуаций, связанных с аттестацией педагогических работников;

- обеспечивает хранение и учёт документов по аттестации педагогических работников;

- подписывает протоколы заседаний аттестационной комиссии, выписки из протокола;

- осуществляет другие полномочия.

2.7. Члены аттестационной комиссии:

- участвуют в работе аттестационной комиссии;

- подписывают протоколы заседаний аттестационной комиссии.

2.8. Порядок работы аттестационной комиссии.

2.8.1. Заседания аттестационной комиссии проводятся в соответствии с графиком аттестации, утвержденным руководителем.

2.8.2. Заседание считается правомочным, если на нем присутствует не менее двух третей от общего числа членов комиссии.

2.9. К документации аттестационной комиссии относятся:

- приказ руководителя о составе, графике заседаний аттестационной комиссии;

- протоколы заседаний аттестационной комиссии;

- документы по аттестации педагогических работников в составе личных дел (представление, выписка из протокола заседания аттестационной комиссии);

- журналы регистрации документов: 1) журнал регистрации представлений на аттестацию с целью подтверждения соответствия педагогического работника занимаемой должности; 2) журнал регистрации письменных обращений педагогических работников.

3. Подготовка к аттестации

3.1.Решение о проведении аттестации педагогических работников принимается руководителем. Руководитель издает соответствующий распорядительный акт, включающий в себя список работников, подлежащих аттестации, график проведения аттестации и доводит его под роспись до сведения каждого аттестуемого не менее чем за месяц до начала аттестации.

3.2. В графике проведения аттестации указываются:

- ФИО педагогического работника, подлежащего аттестации;

- должность педагогического работника;

- дата и время проведения аттестации;

- дата направления представления руководителя в аттестационную комиссию.

3.3. Представление руководителя.

3.3.1. Проведение аттестации педагогических работников осуществляется на основании представления работодателя в аттестационную комиссию.

3.3.2. В представлении руководителя должны содержаться следующие сведения о педагогическом работнике:

а) фамилия, имя, отчество;

б) наименование должности на дату проведения аттестации;

в) дата заключения по этой должности трудового договора;

г) уровень образования и квалификация по направлению подготовки;

д) информация о прохождении повышения квалификации;

е) результаты предыдущих аттестаций (в случае их проведения);

ж) мотивированная всесторонняя и объективная оценка профессиональных, деловых качеств, результатов профессиональной деятельности на основе квалификационной характеристики по занимаемой должности и (или) профессиональных стандартов, в том числе в случаях, когда высшее или среднее профессиональное образование педагогических работников не соответствует профилю преподаваемого предмета либо профилю педагогической деятельности в организации, участия в деятельности методических объединений и иных формах методической работы.

3.3.3. Педагогический работник с представлением должен быть ознакомлен руководителем под роспись не позднее, чем за месяц до дня проведения аттестации. После ознакомления с представлением педагогический работник имеет право представить в аттестационную комиссию собственные сведения, характеризующие его трудовую деятельность за период с даты предыдущей аттестации (при первичной аттестации – с даты поступления на работу), а также заявление с соответствующим обоснованием в случае несогласия со сведениями, содержащимися в представлении руководителя.

3.3.4. При отказе педагогического работника от ознакомления с представлением руководителя составляется соответствующий акт, который подписывается руководителем и лицами, в присутствии которых составлен акт.

4. Проведение аттестации

4.1. Педагогический работник должен лично присутствовать при его аттестации на заседании аттестационной комиссии.

4.2. В случае невозможности присутствия работника в день проведения аттестации на заседании аттестационной комиссии по уважительным причинам (болезнь, командировка и др.) в график аттестации вносятся соответствующие изменения.

4.3. При неявке педагогического работника на заседание аттестационной комиссии без уважительной причины комиссия вправе провести аттестацию в его отсутствие.

4.4. Оценка деятельности аттестуемого.

4.4.1. Аттестационная комиссия рассматривает сведения о педагогическом работнике, содержащиеся в представлении руководителя, заявление аттестуемого с соответствующим обоснованием в случае несогласия с представлением руководителя, а также дает оценку соответствия педагогического работника квалификационным требованиям по занимаемой должности.

4.4.2. Обсуждение профессиональных и личностных качеств работника применительно к его должностным обязанностям и полномочиям должно быть объективным и доброжелательным.

4.4.3. Оценка деятельности работника основывается на его соответствии квалификационным требованиям по занимаемой должности, определении его участия в решении поставленных перед организацией задач, сложности выполняемой им работы, ее результативности. При этом должны учитываться профессиональные знания педагогического работника, опыт работы, повышение квалификации и переподготовка.

4.4.4. Члены аттестационной комиссии при необходимости вправе задавать педагогическому работнику вопросы, связанные с выполнением должностных обязанностей.

4.4.5. Секретарь аттестационной комиссии ведет протокол заседания аттестационной комиссии (далее – протокол), в котором фиксирует ее решения и результаты голосования. Протокол подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании, и хранится у руководителя.

4.5. Порядок принятия решений аттестационной комиссией.

4.5.1. По результатам аттестации педагогического работника аттестационная комиссия принимает одно из следующих решений:

- соответствует занимаемой должности (указывается должность работника);

- соответствует занимаемой должности (указывается должность работника) при условии прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации;

- не соответствует занимаемой должности (указывается должность работника).

4.5.2. Решение аттестационной комиссией принимается в отсутствие аттестуемого педагогического работника открытым голосованием большинством голосов присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии.

4.5.3. При равном количестве голосов членов аттестационной комиссии считается, что педагогический работник соответствует занимаемой должности.

4.5.4. При прохождении аттестации педагогический работник, являющийся членом аттестационной комиссии, не участвует в голосовании по своей кандидатуре.

4.5.5. Результаты аттестации педагогического работника, непосредственно присутствующего на заседании аттестационной комиссии, сообщаются ему после подведения итогов голосования.

4.5.6. Педагогический работник знакомится под роспись с результатами аттестации, оформленными протоколом.

4.6. Выписка из протокола.

4.6.1. На каждого педагогического работника, прошедшего аттестацию, составляется выписка из протокола, которая подписывается секретарем аттестационной комиссии и содержит следующие сведения: фамилию, имя, отчество аттестуемого, наименование его должности, дату проведения заседания аттестационной комиссии, результаты голосования при принятии решения.

4.6.2. Аттестованный работник знакомится с выпиской из протокола под расписку.

4.6.3. Выписка из протокола и представление руководителя хранятся в личном деле педагогического работника.

4.7. Решения, принимаемые руководителем.

4.7.1. Результаты аттестации работника представляются руководителю не позднее чем через три дня после ее проведения.

4.7.2. В случае признания педагогического работника соответствующим занимаемой должности при условии прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации руководитель принимает меры к направлению его на профессиональную переподготовку или повышение квалификации в срок не позднее одного года после принятия аттестационной комиссией соответствующего решения.

4.7.3. По завершению обучения педагогический работник представляет в аттестационную комиссию отчет об освоении программ профессиональной переподготовки или повышения квалификации.

4.7.4. В случае признания педагогического работника по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации трудовой договор с ним может быть расторгнут в соответствии с пунктом 3 части 1 статьи 81 пунктом 3 части 1 статьи 81 Трудового кодекса Российской Федерации. Увольнение по данному основанию допускается, если невозможно перевести педагогического работника с его письменного согласия на другую имеющуюся у руководителя работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья (часть 3 статьи 81 часть 3 статьи 81 Трудового кодекса Российской Федерации).

4.8. Результаты аттестации педагогический работник вправе обжаловать в суде в соответствии с законодательством законодательством Российской Федерации.

4.9. Аттестационная комиссия образовательной организации по представлению руководителя вправе выносить рекомендации о возможности приема на работу на должности педагогических работников лиц, не имеющих специальной подготовки или стажа работы, установленных в разделе «Требования к квалификации» квалификационных характеристик, но обладающих достаточным практическим опытом и компетентностью, как это установлено пунктом 9 «Общих положений» раздела «Квалификационные характеристики должностей работников образования» Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, утвержденного приказом Минздравсоцразвития Российской Федерации от 26.08.2010 № 761н, зарегистрированного в Минюсте Российской Федерации 06.10.2010, регистрационный № 18638.

4.10. Подведение итогов аттестации.

После проведения аттестации педагогических работников ежегодно издается распоряжение (или иной акт) руководителя, в котором рассматриваются результаты аттестации, утверждается план мероприятий, направленных на улучшение эффективности работы педагогических работников организации, выполнение предложений работников, поступивших в ходе аттестации.

5. Формы и процедуры квалификационных испытаний

5.1. Аттестация педагогических работников с целью подтверждения соответствия занимаемой должности проходит в виде письменного квалификационного испытания в следующих вариативных формах:

подготовка конспекта урока (занятия) по предмету (направлению деятельности), который он преподает (осуществляет) в текущем году;
комплексное автоматизированное тестирование (оценка уровня профессиональной компетентности).

Конспект урока (занятия). Учебный предмет (направление деятельности), программа, в рамках которой будет выполняться письменная работа, и возрастная группа учащихся определяются педагогом заранее.

Конкретная тема урока задается непосредственно на квалификационном испытании экспертом.

В ходе написания письменной работы педагогу предлагается раскрыть структуру и предметное содержание урока (занятия), сформулировать цели и задачи урока (занятия) и его отдельных этапов, продемонстрировать владение методами и приемами мотивации учебной деятельности, организации учебной деятельности обучающихся, проиллюстрировав это примерами учета индивидуальных особенностей обучающихся и конкретных характеристик класса (группы), в котором будет проводиться урок (занятие).

Во время квалификационного испытания педагог может использовать необходимые учебные пособия.

Комплексное автоматизированное тестирование позволяет оценить уровень профессиональной компетентности педагога и проводится по региональной модификации комплексных автоматизированных технологий объективного оценивания профессионального потенциала педагогических работников. Система предусматривает два модуля для оценки деятельности аттестуемого и один модуль для обработки собранной информации и формирования заключения. Модуль тестирования педагогических работников содержит тестовые задания различной направленности. Все задания делятся на два раздела:

тестирование профессиональных знаний и умений содержит вопросы, касающиеся знаний и умений в областях возрастной физиологии, психологии, законодательства;
тестирование умений, способностей и качеств содержит набор тестов, направленных как на личную оценку своей профессиональной деятельности тестируемым, так и на умение использовать различные навыки и знания, например, уровень владения ИКТ. Также присутствуют тесты, направленные на составление психологического портрета аттестуемого. Кроме того, в данном разделе содержатся три задания, направленных на умение разрешать различные педагогические проблемы, которые могут возникать в процессе профессиональной деятельности аттестуемого;

6. Оценка квалификационных испытаний

6.1. В ходе оценивания конспекта урока (занятия) выносится суждение об уровне владения учебным материалом, уровне развития базовых педагогических компетенций и эффективности работы педагога по следующим направлениям:

в области личностных качеств;
в области постановки целей и задач педагогической деятельности;
в области мотивации учебной деятельности;
в области обеспечения информационной основы деятельности;
в области разработки программ деятельности и принятия педагогических решений;
в области организации учебной деятельности.

Итоговый показатель может варьироваться в пределах от 0 до 100 баллов.

От 50 до 100 баллов – соответствие занимаемой должности: педагог продемонстрировал владение основным содержанием предмета и владение базовыми педагогическими компетенциями.

От 0 до 49 баллов – несоответствие занимаемой должности: учитель не продемонстрировал знания учебного предмета, недостаточно владеет базовыми педагогическими компетенциями. В ходе автоматизированного тестирования получают результаты обследования по направлениям:

уровень квалификации (профессиональные знания);
профессионализм (профессиональные умения, деловые качества и профессионально значимые специальные способности).

На основе ответов, данных аттестуемым в процессе тестирования, втоматизировано формируется заключение.

По результатам прохождения квалификационного испытания и анализа представления готовится итоговое заключение.

Приложение 4

План финансового обеспечения реализации модели управления персоналом МБОУ «Краснощёковская ООШ»

№	Наименование	Срок	Источники финансирования	Исполнитель
1	Повышение квалификации педагогических кадров	Январь-февраль 2016г	От 90-100% - за счет бюджетных средств	руководитель
2	Модернизация оборудования учебных кабинетов	Апрель-сентябрь 2016г	до 100% - за счет бюджета, до 5% - за счет внебюджетных средств	руководитель
3	Премирование педагогов и учащихся	С января 2016г	100% - за счет бюджетных средств	руководитель
4	Оснащение информационного (лекционного) зала интерактивной доской.	Апрель-сентябрь 2016г	От 95 до 100% - за счет бюджета, до 5% - за счет спонсорских средств	руководитель
5	Обеспечение безопасности МБОУ «Краснощёковская ООШ»	Январь-февраль 2016г	100% - за счет бюджетных средств	руководитель
6	Оснащение кабинета психологической разгрузки, научно-методического кабинета	2016 год	за счет спонсорских средств	руководитель
7

Приложение 5

План материально-технического обеспечения реализации модели управления персоналом

№ п/п	Мероприятия	Необходимая сумма (Тыс. руб)	Сроки выполнения	Ответственные
1	Приобретение цифровых образовательных ресурсов	15000	2017г	руководитель
2	Приобретение технических средств обучения	20000	2016г	руководитель
3	Приобретение оргтехники	50000	2018	Руководитель
4	Приобретение спец одежды для работников	5000	2016г	руководитель
5	Приобретение оборудования и мебели для организации рабочих мест	80000	2017г	руководитель

Полный текст материала Выпускная квалификационная работа «Управление персоналом в МБОУ «Краснощёковская ООШ» смотрите в скачиваемом файле.
На странице приведен фрагмент.

Автор: Шагирова Оксана Сабировна → ксюююша

10.12.2018

3992

104

Комментировать

Спасибо за Вашу оценку. Если хотите, чтобы Ваше имя
стало известно автору, войдите на сайт как пользователь
и нажмите Спасибо еще раз. Ваше имя появится на этой стрнице.

Вход | Регистрация

запомнить
Забыл пароль \| Регистрация

Список использованной литературы

Отзывы