Антикризисное управление в широком смысле

qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm

Антикризисное управление

Зачем вообще нужно это понятие – «антикризисное управление»? «Какой в нем смысл», - спросите Вы, ведь по сути, если убыток - значит убыток, как из вариантов можно провести смену профиля компании, ее реорганизацию, зачем же Антикризисное управление (Далее АУ). АУ – это прежде всего то управление любой компанией в любом масштабе ее деятельности, которое позволит без высоких затрат, без сокращения персонала, а возможно его и увеличения создать новую концепцию развития компании и вывести её из кризисной ситуации. Чтобы понять, как работает система АУ – надо изначально разобрать каждый из её следующих пунктов, в которых она заключается:

1. Увеличение штата компании

2. Увеличение объема закупаемой продукции

3. Увеличение скидок для потребителей компании

4. Увеличение сбыта продукции за счет новых потребителей

Разберемся с первым пунктом – увеличение штата компании. Кажется, зачем увеличивать штат итак в не простой период для предприятия, однако, по закону, предприятие в случае сокращения штата обязано выплатить рабочему сумму в размере двойного месячного оклада для возможности работнику поиску новой работы. Поэтому, выплачивая деньги работникам, которые уже и не будут работать в компании – разорим весь бюджет. Но можно найти новых сотрудников – это увеличит ответственность персонала, конкуренцию среди рядовых сотрудников и начальствующего состава, вывод: увеличение эффективности работы предприятия, так как при создании «правильных» условий старый штат уйдет сам. В итоге на этом этапе мы не потеряли деньги, мы имеем новый прогрессивный штат, который в своем количестве будет не так уж и высок от предыдущего.

Пункт второй. Зачем в убыточное время для предприятия закупать в еще большем объеме продукцию для производства? Дело в том, что любая продукция в любой стране имеет место расти в цене, именно поэтому закупка в 2-х кратном разе от прошлой закупки дает возможность сохранять цены, как на закупаемые товары, так и на выпускаемую продукцию. Далее, закупка в более весомых количествах дает основание на проведение договоренностей о снижение цен на поставку продукции, то есть из всего лишь одного варианта мы получаем достаточно существенную выгоду, тем более для предприятия, которое находится в кризисе.

Пункт третий. Потребители компании есть: постоянные; приобретенные; одноразовые. С постоянными все понятно – их устраивает ценовая политика Вашего предприятия, качество, сервис и в целом весь продукт, который он получает. Приобретенные – один из значимых сегментов ваших потребителей, ведь постоянные приносят постоянный доход, который не может приносить больших средств (В соответствии с ФЗ пользоваться единоличным положением на рынке запрещается), они, скорее всего, заинтересовались вашим продуктом, но важно их удержать. Каким способом? Предлагать выгодные предложения – это не для них, ведь не забывайте - они уже заинтересованы. Значит нужно внедрить следующую технологию: для новых потребителей вашей продукции будет действовать несущественные привилегии, которые не будут закладываться в стоимость (К примеру овощная база: ИП заинтересовался вашей базой, сделал заказ на 100 кг картофеля, вместе с картофелем 100 кг ему приходит дополнительных 5 кг и, допустим, ананас). Почему несущественные? Тратить деньги не разумно на приобретенных, поскольку их интерес закладывается в следующей форме:

анализ денежных средств – анализ рынка – анализ закупочных цен других предприятий – пробный заказ – анализ качества

А вот третья категория, это то, во что вы просто обязаны вкладывать денежные средства: одноразовые. Данные клиенты решили просто приобрести у вас один раз продукцию, но если Ваше предложение будет выгодно для них, удачно по качеству - то данный клиент уже станет приобретённым, к тому же добавит Вам новых клиентов.

Пример: Человек провел анализ денежных средств, его прибыль составила 1000 у.е., для рекламной акции он решил заказать флаги с флагштоками – провел анализ рынка: ему понравились 3 компании, 2 из них федеральные (Ф1, Ф2) , 1 – региональная (Р1). – провел анализ закупочных цен другого предпринимателя, который уже проводил эту акцию и установил: цена у данного предпринимателя у Ф1 была 1170 за 100 флагов, у Ф2 1090 за 100 флагов, у Р1 700 за 50 флагов. Выстраивается, логическая цепочка, что конечно, дешевле заказывать у Ф2, однако, для того, чтобы заказать у федеральных компаний данный ИП должен взять на себя долговые обязательства, при этом, оценивая, что они будут являться низкими, т.к. с прошлой прибыли 1000 у.е., ему придется отдать, как минимум 90 у.е. + процентная ставка обязательства, т.е. около 10% дохода от прошлого объекта исчисления прибыли, либо ждать большее количество времени. Но выстраивается другой вариант, взять у региональной компании за 700 у.е. 50 флагов, но выручка поднимется быстрее, то есть тем самым не «замораживать» деньги. Связавшись с компанией и определив условия заказа, клиент узнает о новом подходе компании, что «специально» для новых потребителей проводится акция 400 у.е. за 50 флагов, но качество будет чуть ниже (вместо шелка будут использовать полимерный шелк), данный клиент считается уже со следующего (второго) заказа приобретенным.

Сбыт продукции. Часто так получается, что более дешевая продукция уходит быстрее чем дорогая, но и на дорогую не убавишь резко цены, т.к. себестоимость сама по себе такая, в этом случае рассмотрим следующий вариант: Директор завода А. выпустил 200 единиц продукции дешевого сегмента (А-) и 100 единиц дорого сегмента (А+). Вывел их на рынок со стоимостью: А- со стоимостью 1 млн у.е., А+ со стоимостью 20 млн у.е. За один период было скуплено: 190 единиц А- и 15 единиц А+, то есть предприниматель «заморозил» средства в численности 85 А+, что в своем понимании приведет к стагнации производства. Его аналитик предложил следующий вариант: ограничить выпуск А- и поднять цены на 30% как временный ограничитель, а выпуск А+ повысить на 27%, а стоимость снизить на 17 пунктов у.е., то есть в следующий период предприниматель выпустил: А- дополнительно ограниченное количество для постоянных клиентов 60 единиц, А+ 254 и с остатком 85 единиц. Однако рыночная стоимость А- повысилась, а группа B снизилась в цене, таким образом мы хотим завлечь покупателя изначально на дорогую продукцию.

Рассмотрим это в смоделированной ситуации.

Вы глава крупной корпорации Retail, на совете директоров была объявлена аудиторская проверка, в результате которой было оглашено, что капитализация компании выросла за счёт приобретения крупной компании Mini, однако были понесены большие финансовые издержки. Совет директоров приходит к выводу, что необходимо объявить антикризисное управление корпорацией и назначает непосредственно Вас ответственным за ее проведение. Итак, у вас в корпорации 100 крупных предприятий по всему по производству автомобилей. Точно известно, что как раз компания Mini наносит весомый убыток корпорации. Ваш первый шаг: вы проводите в самый короткий срок конкурс на замещение руководящих должностей компании, как эффективнее, старших мастеров можно было бы попробовать в виде управляющих в той сфере, где они раньше просто трудились. Взамен ушедшим мастерам Вы нанимаете дополнительный штат обычных сотрудников, еще 1000 человек. С какими выгодами мы сталкиваемся в первую очередь: мы поставили государство в зависимость, теперь оно будет стремиться Вас поддержать, иначе, более 1000 человек останется безработными уже, возможно, завтра. Второе, средний эшелон вашего штата не понимает, что дальше делать в Вашей компании, так как в конкуренцию к ним пришли «молодые» управленческие кадры. Третьи, теперь мы имеем право увольнять не по причине «сокращения штата», мы ведь набрали наоборот людей, а теперь просто увеличили стандарты производства. После этого предстоит наиболее тяжелая часть, надо произвести аудиторскую проверку именно Mini, мы должны понять, сможем ли мы закупить оборудование на деньги предприятия, или их выделить корпорация. Рассмотрим первую ситуацию: аудиторская проверка показала: «В собственности предприятия…в общей сумме…денежные средства в размере 1.900.021,30» если этих денег нам хватит, чтобы обеспечить зарплату на 3 месяца вперед и закупить оборудование на длительный срок (!) мы производим закупку. Если денежных средств не хватает: совет директоров денежные средства не выделит, поэтому предприятие проведет займовую операцию и закупит оборудование. Стоит отметить, как нужно проводить займовую операцию. Следующий шаг: выпуск автомобилей эконом-класса дороже, а бизнес класса дешевле, но для постоянных агентов увеличиваем проценты от продаж – это подвигнет их продавать более дорогие машины. Сами агенты при этом должны получить машины предприятия Mini. Конечный шаг – новые потребители, он заключается в том, как правильно вы замотивируете агентов, помните один потерянный клиент это на самом деле не 1, а еще его знакомые, знакомые знакомых и так далее.